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文化价值观的力量
来源:解放日报 作者:周瑞金 发布时间:2008-07-04 (阅读次数:
在科技成果的转化中,为什么在同等环境条件下,有的成功了,有的发展迟缓,而有的却失败了——  

    在上海市科技成果转化的十八条规定颁布十周年之际,举目环顾一下,我们会发现一个有趣的现象:全市科技型企业、科技成果转化企业及项目的命运,竟各不相同。有的迅速成长,不断壮大;有的还在艰难地为温饱而奋斗;而有的却半途夭折了。

    十年间,我们认定的成果转化项目中,有一批已成长为“小巨人”,这是一件值得庆贺的可喜事情。但是,从我国经济发展和转型的需要来看,从上海的地位和作用而言,我们的科技转化成果还不是最理想,其支撑经济转型的力度还不是最大。所以,我们需要进一步总结经验,并打开眼界,借鉴世界上先进经验,把科技成果转化工作做得更好。

    文化价值观决定企业成长力、凝聚力和扩展力

    科技成果的转化工作不可能一帆风顺,有快有慢,有成功有失败,这都是很正常的事。值得研究的是,为什么在同等环境条件下,有的成功了,有的发展迟缓,而有的却失败了?

    人们或许会更多地关注科技成果本身。比如,成果转化成功了,认为是技术本身成熟;而没有成功,是因为成果不够成熟。有人也许会抱怨企业资金不到位,影响了产品开发和市场营销。也有人会抱怨人才缺乏,说科技企业找人难,留人更难,有些人才好不容易培养了,用得顺手了,又流走了。

    不能否认,上述这些现象可以成为我们一些科技企业难以壮大的理由。但深入一步观察,也许更重要的原因并不在这里。

    从世界上许多科技企业看,不少技术成果并不完美的企业同样在不断地发展壮大。比如微软。它的视窗操作系统一开始就是一个典型的不完美产品,它的第一版也卖得不好。它不断有补丁,不断在升级,而结果是,它的产品卖到了世界各地,15年就登上了世界首富的宝座,而且一坐就是十几年。

    有人说,因为微软有钱,比尔·盖茨能找到最聪明的人,能留住最聪明的人。其实,微软一开始也不过是一个从车库里生长出来的软件公司,没有资金,没有人才。他们最初遇到的问题,与我们的科技创新企业遇到的问题大同小异。

    微软创立于1975年,创办时只有3人。5年后,微软的员工数也不过只有38人,到1980年只增加35人。当时,还没有员工可以想像公司的市值会达到1亿美元,因为直到1982年,公司才有明确的年净收益350万美元。这样的规模,我们的许多科技企业在同样的阶段都做到了,有的还做得更好。

    关键是在10年后,到1985年,微软有了质的飞跃。公司正式推出Windows操作系统,员工数已达1001人,当年净收益实现了2410.1万美元。此后进入了加速跑道。1991年6月30日,开发收入达到18亿美元,净收益达到4.3亿美元。微软前10年的状况证明,它与其他企业一样,都是逐步发展的,并不是一夜成名。

    那么,是什么引导了微软十年后快速的成长?是选择了一个好的产品,借助了资本市场吗?事实上,许多已上市的、有符合市场需求产品的公司照样消失了。其中奥妙,在于微软有一种许多人不曾注意也不太重视的因素,就是企业文化。这里说的企业文化,不是简单的企业墙报、群众性文化活动,而是指企业的共同价值观,对市场、对技术、对客户、对员工的态度等。这样的价值观,决定着一个企业能走多远、能走多好。

    一个企业的产品可以变化,投资者可以变化,总裁可以变化,员工可以变化。但是,伴随企业不断成长的文化价值观,却像一棵粗壮大树的树根,不断向枝繁叶茂的树干输送着水分和养料。从一定意义上说,文化价值观才是决定企业命运的成长力、凝聚力和扩展力。

    所以,微软的成功,虽然有许多因素,但最终的决定性因素,在于文化价值观的成功。微软人崇尚激情,从领导者到员工自信、精力充沛、富有创造力,这种氛围非常自然、随意,但极具推动力。员工对软件开发、对技术本身热情高涨,竞争激烈。哈佛商学院在介绍“比尔·盖茨与微软公司的管理”中谈到,在进行主要产品开发时,员工经常加班加点,他们之所以如此勤奋工作,是因为他们热爱自己开发的产品,最大限度地满足了员工的成就感,尽管员工工资并没有人们想像的那样高。

    微软讲究按照人的需要来管理,就是我们所说的以人为本,强调“让客户满意先让员工满意”;微软也讲究聪明人的友好激情共处,既强调做到最好,也强调“让他人更伟大”。所以,现在5万多名精英在相处中依然激情昂然。这一点在谢卫群著的《超越平凡———唐骏与微软大学生的职业生存》一书中有详细的描述。

    公司文化始终是一个公司的标识

    公司文化已成为组织管理学界的一个热门话题。在众多管理学学者看来,公司文化始终是一个公司的标识。没有文化,公司就会缺乏价值观、方向感,甚至是目标。

    哈佛商学院和麦肯锡为企业联合开发了一种分析和行动工具———7S框架,它包括“战略”、“结构”、“体系”、“员工”、“技能”、“风格”、“共同价值观与目标”7要素,而放在核心位置的,是“共同价值观与目标”。如果共同价值观与目标不清晰,战略、体系、技能等要素再变化、再改进,也没有太大的作用和意义。当然,共同价值观清晰明确,又要与其他要素相吻合,才能使企业协同进步。所以,在确立共同价值观后,让7要素之间协调平衡是企业管理者的主要责任和任务,也是衡量管理者才能和智慧的标志。

    有一个案例常常会被世界大的商学院提及。美国捷蓝航空公司1999年初才成立。在1989年至1999年的10年间,美国共有39家喷气客机公司投入运营,但到2000年只剩下17家了。在如此激烈的竞争环境中,捷蓝航空却由最初成立时的9个航班,9个月后就达到了50个航班。公司每5周就购进一架空中客车A320,至2003年飞机增加到40架,员工由最初的10人增加到了5000人。业内人士评价,捷蓝航空的扩展,是最宏伟的。业界的共同认识是,捷蓝的后来居上,其文化价值观至关重要。西南航空公司加盟捷蓝的罗兹,提出的加盟条件就是与管理层一道确定他们心中对公司的期望,即公司的价值观。她说:“如果不谈价值观,那我就不来了。”她深信,价值观会推动所有其他活动,是任何公司发展的基础。

    为了弄清捷蓝航空的价值观,罗兹召开了由公司高级管理层20名核心人物出席的会议,她提出一个问题,即理想的公司应该有哪些特点?有些人提出财务目标,她则认为,财务目标不应包括在内,如果人们都忠实于自己公司所信奉的价值观,财务目标自然会水到渠成。

    捷蓝把公司的价值观定位于:安全、关爱、诚信、愉悦、热情。

    看起来简简单单的几个字,但是,它确定了捷蓝对业务、对客户、对员工的共同态度。公司在每一个环节都强调这几个价值观,公司自然就得到客户的信赖,所以捷蓝自然而然地实现了发展的目标。这个案例告诉我们,每个公司都应确立自己的文化价值观,并把这些价值观体现在战略、体系等7个方面,这样,公司才可能步调一致,朝着一个方向努力。

    文化价值观是看得见摸得着的规章和秩序

    有人会说,文化价值观不就是墙上的几行字吗?哪个公司没有啊,制定也不难啊。

    的确,文化价值观确定不难,难的是如何将它落实在每一个环节中,最后体现在对员工的评判上,变成全体员工的自觉认识和行动,从而引导企业的发展方向。

    DHL曾经发生一个故事,成为这个公司文化价值观的符号。有一次,一个快递员为一个客户送一件包裹,在距离客户住处一河之隔的地方不得不停下了脚步,因为大雨把桥冲断了,而客户家中的电话也因为洪水冲断了线路。退还是进?快递员矛盾着。公司的价值观是“准时”,这是公司对客户的承诺。但是,硬送过去,公司的赢利额最多20美元;但是,如果不送过去,那么,公司对客户准时的承诺就失信了,损失的就不只是20美元。权衡之后,快递员利用公司给他的授信额度,花了2000多美元请来了一架直升飞机,将包裹送到了一河之隔的客户手中。公司的价值观维护了,但是,公司多花了2000多美元。

    事后,快递员找自己的经理报销,经理请他说明当时的情况和理由,他把当时的想法讲了。老板没有责备他,反而表扬了他,同时把账给报了。这个动用直升飞机为一河之隔的客户送包裹的故事,经多方报道和传送,成为了DHL的文化符号:为了客户的需要和承诺不惜任何代价。

    故事到这里并没有完。

    那个受到了表扬的快递员,不久因为另一件“小事”被解雇了。有一次,他用公司的信用卡授信请女朋友吃饭,虽然只花了20美元,老板不仅没有给报销,还把他“炒”了,尽管他曾经为公司形象立了大功。因为,用公款请女朋友吃饭,这不是公司的授权范围,违反了公司的共同价值观,破坏了公司的规章制度,后果是严重的。

    从这个故事来看,文化价值观不只是墙上的文字,而是看得见摸得着的规章,甚至是秩序,与每个员工切身利益息息相关。关键是管理者把它放在什么位置,是做摆设装门面,还是真正的把它放在公司所有运转的核心,并严格地遵照和执行。

    以上谈的是跨国公司的一些做法。上海科技成果转化十八条颁布10周年,我们已有许多成功经验和成功企业,把这些经验归纳起来,对比一下,也说明了文化价值观在管理中的地位和走向,有助于我们进一步克服漠视文化价值观的现象。

    文化价值观不是直接的订单和财务目标,但是,它比订单比财务目标更重要,谁想通了这个问题,谁就掌握了企业管理和发展的主动权。(周瑞金/上海市生产力学会会长)


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