以“三争一建”为核心    建设创新型班组

                                                陕西凌云电器总公司工会
      陕西凌云电器总公司始建于1960年，是我国航空航海机载舰载无线电导航设备重要科研生产基地。公司现有员工2100余人，其中大专以上文化程度的员工700余人，占员工总数三分之一。总公司共有39个行政单位，下设209个班组，其中生产口106个，技术口28个，生产保障口28个，后勤口29个，机关口18个。
     1998年初，新一届领导班子上任后，以加强企业文化建设为切入点，对企业进行了大刀阔斧的改革，明确提出要把凌云建设成学习型创新型的企业的奋斗目标，为此制定了“企业十年发展规划分三步走战略”。在此背景下，工会为积极探索建立学习型创新型企业的新途径进行了艰苦的努力。
     全国总工会等十部委在全国开展“创建学习型组织，争做知识型职工”活动意见下发后，我们通过认真学习，深刻认识到创争活动不仅与提高职工整体素质、与企业自身发展的内在需求完全一致，而且更重要的是“创争活动”为基层工会在企业的改革发展过程中真正维护好广大职工的学习权、发展权等合法权益，提高广大职工的自身生存能力和市场竞争能力，找到了新的结合点；为基层工会在企业的改革发展过程中更好地发挥作用，提供了新的途径、搭建了新的舞台。近几年来，结合我厂的实际，在创建学习型创新型企业的同时，我们把重点放在班组建设上，开展以“三争一建”为核心，创建学习型创新型班组的活动，取得了比较明显的效果。
一、以开展“三争一建”活动为核心，建设创新型班组的内涵
     “三争一建”的内容：“三争”即在班组建设中要争当学习型创新型班组，争当知识型创新型员工，争当首席设计师（操作师）；“一建”是指共同努力把凌云建设成高科技企业。我们提出“三争一建”的目的主要是营造全员持续学习的氛围，以班组为单位，强化团队学习，促进隐性知识与显性知识的相互转化，在成果共享中增强组织和个人的创新能力，使员工在全身心投入到工作和学习的过程中，感受到创新的愉悦、体验人生的意义，从而增强组织的创造力，在打造企业核心竞争力的进程中使员工与企业同步成长。
二、建设创新型班组，要以培养创新型员工为本
      在建设创新型班组过程中，我们始终坚持以争当知识型创新型员工为本。这是因为，班组是企业的细胞，而员工又是班组的细胞。班组它是由每一个具体的员工所组成的。一个班组如同一个人一样，只有每一个细胞健康，这个人才能整体健康，才能充满生机、活力和希望；其次，要把一个企业的经济效益搞上去，班组作为企业最小、最基本的生产组织单位，每个员工必须保质保量地圆满完成总公司下达的各项生产经营任务。第三，要建立和谐企业，班组每一个成员之间必须做到和谐相处、和谐发展。第四，建立自主创新型班组是建立自主创新型企业的基础，自主创新型企业必须拥有一大批创新型的班组，一大批创新型的员工，一大批创新成果。
归根结底，一个真正意义上的创新型企业必须在文化、观念、经营、管理、技术、机制、服务等方面都要进行全方位的创新，而这一切都要体现在每一个班组的每一个成员——每一天、每一项的日常工作中。只有做到了以上四点，特别是要拥有一大批知识型创新型的员工，这时谈建立自主创新型企业，才有了基础；否则，建立自主创新型企业将成为无源之水，无本之木。
三、建设创新型班组，要以管理创新为手段
     在建设创新型班组过程中，我们把管理创新作为主要手段。具体讲我们主要是从六方面去创新：一是提出一个口号，即开展“三争一建”活动、作好“五个一”；二是制定一个标准，即《凌云创新型班组建设达标竞赛标准》；三是开好一个大会，即“总公司班组建设达标竞赛经验交流会”；四是编好一本书，即编辑下发《凌云班组建设》一书；五是每年都要有一个重点；六是每年都要有一个创新。
    “五个一”是指力争实现“每名员工每年读一本与本专业有关的好书、每年给本单位提一条切实可行的合理化建议、每年在本职岗位上实现一项创新成果、每年个人业务能力上一个新台阶、每年写好一篇个人年结”。
    在实际操作过程中，通过讨论，我们认识到抓班组建设工作的重点应该把“每年给本单位提一条切实可行的合理化建议、每年在本职岗位上实现一项创新成果”作为硬指标。于是参照班组建设的有关条件，从凌云的实际出发，我们起草了《创新型班组建设达标竞赛标准》（以下简称“标准”）讨论稿，下发到全厂所有分会，要求班组长组织班组全体成员逐条进行讨论。
    “标准”从班组长作风、员工敬业精神、生产任务完成情况、创新成果数量质量、管理水平这五个方面，将班组分为一、二、三类。即一类为优秀、二类为优良、三类为不合格。
      2005年6月，我们正式向全厂下发了《凌云创新型班组建设达标竞赛标准》，开始全面贯彻执行。随后，我们又将《凌云创新型班组建设达标竞赛标准》制成彩色喷绘式的宣传牌悬挂到车间，目的是要做到人人皆知。到了2005年9月份，我们要求每个班组依据“标准”先对自己做个评价，是一类？还是二类？然后，上报到车间科室。每个行政单位依据“标准”，在班组自我评价的基础上，再对每个班组进行一次综合评价——即从中分出几个一类、几个二类。然后让每个单位推荐出1个班组长代表本单位参加“总公司班组建设达标竞赛经验交流会”选拔赛。选拔赛分片进行，每次召集六七个单位的班组长进行演讲，每个班组长演讲结束后，由所有参加演讲的班组长给演讲者打分，从中选出获得高分者到“总公司班组建设达标竞赛经验交流会”上进行演讲。经过选拔赛选出的13个班组长，再经过几天的培训后，在有总公司全体领导、各单位领导、分会主席和班组长代表共160余人参加的   “总公司班组建设达标竞赛经验交流会”大会上进行演讲。随后，总公司电视、广播、报纸大张旗鼓地对经验交流会进行多角度、全方位、长时间的宣传报道，从而在企业里营造出了一股浓厚的、大力度抓班组建设的氛围。
四、建设创新型班组，要以技术创新为重点
      我们抓创新型班组建设，把员工在本职岗位上进行技术创新作为重点，鼓励员工围绕生产过程中的关键工序和难点进行小改小革、发明创造，为企业发展节约成本、提高效益。如：生产部污水处理站站长王宝环，只有高中文化程度，但他敬业精神特别强，在“达标竞赛”活动中，他不忍心每天看着那么多的自来水白白浪费，便带领大家搞革新，在技术人员的指导下，他们圆满完成了“节水改造攻关项目”，一年为企业节水上万吨，荣获了总公司技术革新奖。模具分厂车工组蔺刚是个技校生，他带领大家刻苦钻研业务，今年在总公司车工技术比武中，他连续第二次荣获比武第一名，被总公司工会授予“凌云首席车工”荣誉称号。设计所工程师赖杰鹏在“达标竞赛”活动中，创新设计思路，使进口材料的使用量大幅度减少，一年为企业节约资金在40万元——100万元之间。蓄电池厂是我们公司总投资上亿元从奥地利引进的一条现代化生产线，化成工段工段长长陈华虽然文化程度也不高，但在“达标竞赛”活动中，为了满足客户对蓄电池的多品种，小批量的要求，他提出的“极板斜插法”合理建议，很轻松地解决了进口设备解决不了的大问题，仅他这一条建议就为企业节约买地、盖厂房、买设备等支出最少在100万元以上。进出口部销售室主任刘西平刻苦钻研网上采购和销售业务，利用互连网从国外采购设备，不仅一次性为企业节约资金上百万元，而且利用业余时间总结自己网络采购和销售经验，并把它写成了一本书：《网上营销实战——用互联网把您的产品销往全世界》，由电子工业出版社正式。
      开展创建学习型创新型班组近三年来，员工计划内和计划外共实现创新成果达210余项，为企业直接和间接创造了极为显著的经济效益，涌现出创新型员工300余人，首席设计师、首席操作师近20余人，创新型班组31个。
     目前，企业新品开发速度大大加快，现在新产品一年所创效益超过了建厂40年的总和，多项产品技术水平在国内处于领先地位。
五、建设创新型班组，要以建立激励机制作保障
    在创新型班组建设上，我们追求“制度化发展”。具体有三项激励制度作保障：
     一是坚持表彰命名制度。今年初我们对去年达标竞赛成绩突出的31个班组命名为“创新型班组”，并颁发奖金奖牌。班组长把“创新型班组”的奖牌挂在班组和车间很显眼的立柱或流水线上，影响较大，效果比较好。
     二是为所有的班组建立了《班组创新档案》。《班组创新档案》记录着每个班组从2000——2009年这十年间员工和班组所获得的各种荣誉，它激励着先进更上一层楼，鞭策着后进要奋起直追。
     三是成立了“凌云员工创新协会”，每年定期召开一次员工创新成果新闻发布暨经验交流会。以总公司党委副书记、工会主席杨永存任协会会长，科技处处长、质管处处长、工艺所所长任副会长成立了创新协会，协会下设29 个分会；协会将历年来荣获总公司级以上技术革新、技术改进、技术攻关等奖励的340名员工吸收为首批会员；协会主要任务是为“创新型班组”和有创新成果的员工提供一个展示自己创新成果、交流创新经验的舞台，最终目的是要在企业里营造出一种人人创新、时时创新，创新无所不在的浓厚的创新氛围。
(SL)