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国企：“学习型班组”弄潮今朝 |
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来源：指导小组 作者： 发布时间：2005-07-08 （阅读次数：
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——企业创建学习型班组采访札记
■美国《财富》杂志指出：“90年代最成功的公司，将是那些建基于学习型组织的公司。”
■壳牌石油公司（RoyalDutch／Shell）企划总监德格（ArieDeGeus）说：“惟一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”
■未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。
■伟大的团体并不是从一开始就成功，而是透过学习如何创造惊人成果所致。
■团体的集体智慧高于个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其它的学习方式为快。
■学习型组织将引导人，由看片段，到重新观照整体；由看事件，到看变化背后的结构；以及由静态的分析变因，到看见其间的互动，进而寻得一种动态的平衡。
———摘自[美]彼得·圣吉著《第五项修炼》
在变化越来越快、新潮不断涌动的当今世界，若论管理新潮，彼得·圣吉的《第五项修炼》中提出的创建学习型组织当数最先进的管理模式之一；在班组建设新思路迭出、创新管理流行的当今国企，若论班组建设主流，当数“学习型班组”弄潮今朝。今年8月中旬，当记者在本刊组织召开的全国优秀班组长、工会组长经验交流研讨会上，广为接触了来自全国46家国企的473名优秀班组长之后，对此感触尤为深刻。这些国企的兵头将尾们，当他们在知识经济的浪潮中感到难主沉浮时，当他们在沉重的竞争压力面前感到难施展身手时，当他们在高要求的现代管理面前感到难挥洒自如时，当他们面对科技攻关难题感到一筹莫展时，他们突然发现，在企业创建学习型组织的潮流中，积极创建学习型班组，应该是自己跟同伴们适应新形势、清除管理中的诸多困惑、提高素质、增强技艺的必然选择。众班组，争相演练《第五项修炼》在会议报到的当天，来自沈飞集团公司的代表陈丽娟还未洗却旅途的疲劳，就风风火火地找到记者，扬着手中一摞材料说：“这是我们企业创建学习型班组的具体做法和探讨的成果，请指教。”据她介绍，目前沈飞创建学习型班组搞得如火如荼，来之前，领导再三嘱咐她一定要把会上好的经验带回去。与她同时就这个话题跟记者交谈的还有中原油田的杨国新和山东莱钢的高洪亮，他们都带来了各自企业在创建学习型班组方面的独特做法，急需跟大伙交流探讨。
虽说诸多班组长一致认为创建学习型班组是当今世界上最先进的管理模式之一，是适应知识经济时代竞争需要而进行的管理创新。然而，由于这一新的管理理念并没有现成的东西可以借鉴和仿效，也没有前人踩就的路可走，大家都在边摸索边探讨边操作。所以，班组长们在初试身手、感受良好的同时，心中也难免有惴惴不安之感，急需把初具雏形的经验拿出来请大家给以验证。
从跟班组长们的接触中记者感到，当前在大多数国企，基层班组无疑已成了《第五项修炼》的演练场，而班组职工则是演练场中各显神通的过海八仙。
系统思考，创建学习型班组的核心修炼
《第五项修炼》所讲的五项修炼中，最核心的修炼便是“系统思考”，而系统思考要解决的则是深层次的和结构性、系统性的问题。
彼得·圣吉通过对一批全球性的大公司进行研究时发现，在1970年名列美国《财富》杂志“500强”的大公司，到1983年就有1/3的公司销声匿迹了。经过深入研究，他认为是因组织缺乏一种系统思考的能力，这一组织智障妨碍了组织的学习和成长，最终导致了组织的衰败。
在跟部分班组长交谈中记者感到，目前，大多数班组长对系统思考这个词感到陌生，对要求大家在思考问题时把组织看成是一个相互搭配，动态发展的整体感到难解。然而，经过几天的交流探讨之后，大多数人又似乎明白了系统地解决问题、采用新的方法进行实验、从自己过去的实践中学习、从他人的经验和优秀实践中学习、在组织中迅速有效地传递知识的方法。
有些班组长说：过去，我们学习习惯于灌输，而忽略了追求真理。自从创建学习型班组之后才顿悟，系统思考的方法是引领我们一起去追逐真理，一起去提升我们的整体思维方式。还有的班组长在谈创建学习型班组的感受时说，过去，无论做班组工作还是学习，我都要求组员要统一思想、步伐整齐。现在通过创建学习型班组才明白，团队学习重要的是配合默契，而不是整齐划一。系统思考是所有团队人的集体思考。团队学习，学习观念的根本改变
记者翻阅《第五项修炼》时发现，上面所讲的学习型组织的学习，不是我们传统意义上理解的学知识，彼得·圣吉认为，学习就是提升创新能力。整个工作的过程也就是学习的过程，即在工作中学习，在学习中工作。在学习型组织中，学习不是个人的孤立行为，而是团队的学习。
在采访中记者发现，有许多班组长或许不知道彼得·圣吉这个人，也没有读过《第五项修炼》，但是，他们却知道创建学习型班组就是把一个人的智慧集聚成团体的智慧，靠团体的智慧去开创班组的未来。
记者记起北大、清华、人民大学企业EMBA培训教授叶延红说的一段话：“在整个工业革命时期，我们讲组织一致，要怎么配合，都是规范的行为方式。这种行为规范可以保证人们不出大问题，组织不出大问题，但是不能保证组织能够配合得跟球队一样，每个人都发挥得淋漓尽致，使整个组织有思想有感觉。过去的组织是机器，而创建的学习型组织则像人们的大脑一样，能够思考，能够判断出组织中哪个地方出了问题，像人一样能有机调节。”她的这番话，道出了团队学习的真谛。
面对竞争激烈、变化迅速的环境，班组长们一致认为，要去适应它，在环境中求生存、求发展，对策只有一个，就是培训与学习。通过培训学习，建成学习型班组，不断创新、进取，永不停步，培养和强化自身可持续发展的核心竞争力，在创新与进取中避开竞争对手的枪弹，在创新与进取中超越自我，在创新与进取中立于不败之地。
《第五项修炼》中的五项修炼
彼得·圣吉的学习型组织理论，被喻为“21世纪的管理圣经”。在美国许多企业得到了成功的应用。彼得·圣吉的理论创新之处在于他提出了克服组织智障的五种修炼方法：
一是自我超越（Personalmastery）。自我超越的意义在于用创造的观点来面对自己的生活与生命。二是改善心智模式（ImprovingMentalModels）。心智模式是指人们工作中表现出来的特有的思维方式、价值观念和行为习惯的总和。三是建立共同愿景（BuildingSharedVision）。共同愿景是指建立在组织员工共同价值观基础之上的，对组织发展的共同愿望。四是团队学习（TeamLearning）。团队学习是一个合作性的学习过程，组织成员间不是整齐划一的相同，而是整体的有效配合。五是系统思考（SystemThinking）。系统思考是学习型组织的基石，是五项修炼的核心和归宿。系统思考所要训练的是一种在动态过程中整体的搭配能力。
什么是学习型组织？
《哈佛商业评论》最新一篇文章指出：学习组织是这样一个组织，它能够熟练地创造、获取和传递知识。如果只是学知识，那还不叫学习型组织。学习型组织更重要的是在学的过程中能够修正组织的行为和企业的行为，使其适应新的知识和环境，从战略到组织行为，到战术都能适应竞争的时代，这就叫学习型组织。
学习型组织是一个杰出的团队，它可以全力以赴地工作，完成几乎不可能完成的任务。它可能是篮球队、合唱团、工作组以及任何一起做事的群体。这个团体带给大家的是好的创意、团结一致的感觉。它可以让一群人不断突破自己的能力上限，不断学习如何共同学习，全力实现共同的抱负，创造真心向往的结果。这就是学习型组织。
创建学习型组织对企业有何影响？
第一是操作方面：引入组织学习的理论和方法，人们的干劲要比以前大得多，并且能体会到更大的乐趣。第二是组织文化方面：组织学习除了为每个团队的工作带来实用的技能和成果外，更重要的作用就是激活组织文化。组织学习强调“做”，这与组织文化密切相关，因为只有工作中的文化才是活的文化。
如何衡量一个学习型组织是否成功？
首先看他们的目标，并直接问他们：企业是鼓励员工做熟悉的工作，还是冒险？是否工作起来更有效？员工间的合作是否容易？是否能在工作中体会到更大的乐趣？是否喜欢一起工作和学习的过程？是否经常被传统束缚？在发生危机的时候，人们总是能做得更好，但是不能持久。如何持续地协作和成长，是创建学习型组织中最棘手的问题。有时候，大家会因过度疲劳而退回原位；有时会失去协作的动力；有时会因过度工作而降低效率等等，使组织付出了巨大的代价。衡量学习型组织成功与否的根本标准是能否持续提高和改进。这一点你做到了，效果就会显而易见。
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