|
宋志平央企治理探路者 |
|
来源：中国现代企业报 作者：韩福香；莫海英 发布时间：2008-06-18 （阅读次数：
）
|
|
科学施救让困难老国企活起来
“其实管理不复杂，关键是用心用力去做。”看似很普通的一句话却道出了宋志平当年成功挽救一个曾经苟延残喘的老国企的秘诀。
1993年，年仅36岁的宋志平，经过提任技术员、处长、常务副厂长等职务，升任北京新型建筑材料总厂厂长，1996年，工厂改制后任公司董事长、党委书记兼总经理。
当时，国家刚刚着手建立社会主义市场经济，国有企业要面向市场改革转型。
宋志平刚上任时，企业资金短缺，生产长年徘徊不前，管理滑坡，机构臃肿，人浮于事，与激烈的市场竞争环境格格不入，企业到了崩溃和垂亡的边缘。
刚上任北京新型建筑材料厂厂长没几天，宋志平就接到通知说，曾在美国政坛上赫赫有名的黑格将军将参观北新。他立即要求各部门迅速行动起来，全厂动员，做好卫生工作，干干净净地迎接美国来宾。整个工厂除了生产线实在离不开的员工外，都拿着铁锹、扫帚、抹布等把生产现场、门窗、路面等每个角落打扫得干干净净，怀着激动的心情等待黑格将军的光临。但过了没多久，上级主管部门的电话让人们接二连三感到失望：先说黑格将军不来了，黑格将军的小儿子来，到最后说黑格的小儿子也不来了。
消息一传开，厂内一片哗然，认为是宋志平拿大家开涮，可宋志平却把这次的事件当成了一个偶然的好机会，并以此为契机作为典型来抓管理。接着，他推行了“5S管理”，即整理、整顿、清扫、清洁、素养，从而才有了后来的花园工厂和花园生活区。宋志平以现场管理为突破口，带动全厂的质量、设备、成本乃至员工的思想管理，并推行A、B、C管理等，提出了“没有比员工对企业有信心更重要的事情，没有比客户对企业有信心更重要的事情”的口号。
当企业有了发展，宋志平提出要“眼睛盯着效益，心里想着员工”，要让员工感觉到“家”的温暖，要从涉及员工切身利益的事情抓起。针对当时员工收入偏低、住房紧张的实际情况，宋志平提出了要“效益年年增，房子年年盖，工资年年长”，在企业效益提高的前提下不断改善员工的生活条件。10多年来，几乎每年都有一栋宿舍楼竣工，员工住房问题基本上得到了解决，员工的人均年收入也有了大幅度的提高。
经过努力，北新被拯救了过来，成为国家的第一批百户试点企业，发展速度突飞猛进。
联合重组变债务泥沼为高效益集团
2002年3月，宋志平升任为中国建材集团总经理，等待他的是又一个更大的挑战。
中国建材集团是在邓小平同志的亲切关怀下成立的，公司历届领导班子不懈努力，为新型建材工业的发展立下了汗马功劳。然而到了2002年，像许多国有企业一样，历史积存的风险和债务包袱已经成为当时无法逾越的困难，企业的生存和发展面临严重危机。体制与发展不相适应、干部管理水平与实际需要不相适应、总体效益低下、企业凝聚力不强等诸多问题摆在面前。
针对这种局面，宋志平提出，以清晰的发展战略，对集团准确定位，明确发展方向；以债务与资产重组解开羁绊集团多年的债务链，优化发展环境。严格按照自己所定下的目标，宋志平对集团进行了大刀阔斧的改革。
在宋志平的带领下，2002年底，集团总部21亿元关系生存和发展的逾期负债问题得以解决，每年减少利息费用约7000万元。2003年与海南航空公司成功重组了问题较多、存在重大金融风险的集团财务公司，使其走上正常运行的轨道，并实现了相关方的共赢。2002年年底，完成了对集团控股的一家A股公司的资产剥离置换和资产债务重组，使其从一个问题公司转变为一个业绩良好的上市公司。随着一个个关系集团生死的债务风险逐一被化解，各种历史遗留问题得到妥善解决，集团卸下了沉重的历史包袱。
与此同时，宋志平发动全体干部员工，借助智囊团，考虑企业未来的发展方向，明确企业的战略和主业，让上上下下都关心和了解集团发展的大思路。
集团首先明确了从过去发展新型建材，转变为发展水泥、玻璃、新型建材、玻纤、复合材料等多种材料，并按照突出主业的要求，将公司大大小小的200多家企业分类组合，建立起建材制造、科研设计、成套装备、物流贸易四大业务板块，实现业务之间的优势互补与市场协同；第二步，就是把发展作为第一要务，抓项目建设，展开行业整合和资源重组，把集团做大做强；第三步，积极进行国内外上市和资本运作，全面提高企业的核心竞争力。
在宋志平清晰科学的管理下，中国建材集团历经了风险处置、债务重组、确立主业、资源整合和海外上市等一系列重大步骤，以难以置信的速度一步步快速发展了起来。
今天，公司已经成长为我国建材行业中最大的具有很强控制力、影响力和带动力的国家综合性建材企业集团。从2001年到2007年，集团主要经济指标以每年50%以上的速度递增，并控股2家H股上市公司、4家深沪上市公司。集团水泥产能业务规模跃居国内第二，石膏板业务在品牌、规模等方面居中国第一、亚洲第二；玻璃纤维业务稳居亚洲第一、世界前三；复合材料业务拥有国内最大的复合材料产业园。集团在国资委管理的中央企业经营规模排序中，已从最初的100多名上升到第58名。
资本运作创摩根士丹利最成功IPO项目
2006年3月23日，对于中国建材和其董事长宋志平来说，是一个不平凡的日子。
在香港维多利亚湾畔，中环国际金融中心大厦内的香港联合交易所内，代码为3323的中国建材股票纳入该市场交易系统，中国建材在香港联交所主板正式挂牌上市。此次，IPO共发行7.5亿股，募集基金21亿港元。摩根士丹利亚太区主席AlasdairMorison先生说：“中国建材H股上市是摩根进行的最成功的IPO项目之一，中国建材独特的市场地位和优异的财务表现，管理团队的远见和能力，得到投资者的广泛认同，使我们的合作取得了重大成果。”
“中国建材”的上市，是中国建材集团充分依靠重组向国际资本市场成功迈出的重要一步，不仅为集团带来巨大的国际影响力，使集团的企业管理水平上了一个档次，同时带动了集团以工程总承包等方式进入国际市场，大大加快了集团的国际化进程。上市1年来，“中国建材”取得良好的市场表现，成为香港恒生国企指数成份股，被摩根士丹利亚洲区主席罗奇先生誉为其所承销的项目中表现最优异的中国题材股。优良的业绩和高成长性使投资者更加坚定信心，同时带动了集团所属其他上市公司股票价格持续走高，为股东创造了显著的效益。目前，集团公司已控股6家上市公司，其中包括2家H股公司，并参股上海耀皮、四川金鼎等10家上市公司，形成了一个在资本市场上活跃的上市公司群。
这些年来，中国建材集团注重资本运作，强化银企合作，为企业发展提供充分的资金支持。凭借良好的信誉和雄厚的综合实力，成功发行中国建材10亿元公司债券，引入联想弘毅基金投资巨石集团10亿元，先后获得交通银行150亿元综合授信、民生银行90亿元授信。集团构建起股市、基金、债券等多种融资渠道，实现了资本市场与产品市场的有效联动。
创新发展从管理向治理的成功转变
中国建材集团是从2005年开始进入国有大型企业董事会试点工作的。2006年10月，历时1年，国资委又召开了中国建材集团董事会试点工作会议，董事长宋志平一一和6位外部董事签订合约。外部董事的到位标志着中国建材集团董事会试点工作进入了实质性运作的新阶段，也是中国建材集团在建立和完善公司制度和公司法人治理结构进程中的一个里程碑，从此中国建材集团跨入治理时代。
谈及董事会试点工作过程，宋志平感慨颇深，他坦言，这也是个坎儿，但必须越过，这个改变很难，或许也有些痛苦，但必须改变。在市场经济下就必须遵循市场经济的法则，中国加入WTO的同时也接受了国际市场的规则，预示着同意接轨国际化市场经济。在这种情况下，国家在国有大型企业中实行董事会制度既是公司制治理的客观需要，也是企业适应市场的必然逻辑。
尽管后来中国建材集团的董事会，在宋志平看来是属于进步型董事会，即董事会充分引导公司创造价值，董事之间和经理层之间进行紧密而良好的沟通与互动，决策和执行分开并有效制衡。但从2005年开始试点以来，它也一样经历了这样一个变革的过程，实现了两次飞跃。
关键的一课就是明确区分了总经理与董事长的定位。宋志平深有体会地说，董事长要站得高，要从亲历亲为的总经理的定位转变到董事长的位置上。国资委开展的董事会试点的总经理是职业经理人，其权限和过去是不一样的。董事会和经理层权责要明确，要保持高度的统一，进行很好的沟通。董事会要把好自己的关，掌好自己的权。同时董事长在做完决策后，要充分地授权，交给经营班子去执行。宋志平认为，许多企业治理和管理的矛盾，都是因为企业授权不科学、不充分，行权不顺带来的；只有规范治理，把决策层和管理层有效地分开，并实行充分授权，才能顺利行权，提高公司的决策水平和工作效率。
重建文化保障并力促企业和谐发展
好的企业文化是企业的软实力，是一股强大而无形的力量，它在潜移默化中凝聚职工，促进企业和谐发展。
宋志平具有高瞻远瞩的目光，在企业文化建设上也毫不含糊。
宋志平倡导“待人宽厚、处事宽容、环境宽松”的“三宽”原则，营造“中建材一家”的和谐氛围，对加盟中国建材的企业平等相待。他认为，国有企业中客观存在的一些结构性矛盾和诸多问题，只要大家从“和”字出发，遇事多想别人、考虑大局，就能处理和解决好；只要大家坚持“合”的原则，齐心合力，就能实现事业的稳定和成功。当然在宽的同时也秉承“宽而有度，和而不同”的管理理念，强调个性与共性的统一、和谐与规范的统一。他提出在集团内部要努力构建上下和谐的文化氛围，在外部要精心营造与社会和谐发展的良好环境，做到“四个和谐”，即与自然和谐相处，力求善用资源；与社会和谐相处，以良好的服务回报社会；与业内同行和谐相处，追求双赢和多赢；企业内部和谐相处，使员工与企业共同成长。
宋志平认为，只有坚持以人为本，让员工与企业共同成长，打造一流团队，才能实现企业的持续发展。为此，中国建材集团大力实施“人才强企”战略，建立起适应现代企业治理结构的人力资源管理体系。以制度创新为核心，建立健全各层次人才培养、选拔、考核、使用、激励相统一的长效机制，做到“广纳贤才、人尽其才”，从多渠道引进人才，积极从基层培养、选拔人才，以事业、感情、待遇留住人才，充分发挥每一位员工的能力与干劲，为集团成为具有国际竞争力的创新型企业集团提供强有力的组织保证。
宋志平提出要把企业创办成学习型组织，努力形成主动学习、积极互动、共同成长的良好局面。集团全体员工“在工作中学习、在学习中工作”，从高层管理人员到一线职工都参加了不同类别与形式的管理教育与职业培训，大大增强了集团的整体管理与业务水平，提高了员工的学习与工作能力，一批又一批管理和技术人员不断成长，成为推动企业发展的中坚力量。
良好的企业文化，为中国建材集团注入了新的活力，自然也使其更具竞争力。 ＸＧ
|
| 上一篇：李为：学习型机关的践行者 下一篇：班组长的时代嬗变：展现企业育人成果 |
|
[ 收藏]
[ 推荐]
[ 评论(条)] [返回顶部] [打印本页]
[关闭窗口] |
|
|
|
|
地方创争活动
