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对电力企业创建学习型组织的思考 |
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来源：指导小组 作者： 发布时间：2005-07-12 （阅读次数：
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创建学习型组织的工作，符合不符合当前电力企业的实际？换一句话说，就是要不要创？能不能创？如何创？这是必须要回答的，是令人深思的。
学习型组织的理念
学习型组织是20世纪60年代出现的一种企业管理的理念，是经济全球化与市场激烈竞争的产物，是对传统的以“计划、组织、控制、命令”为特征的策略型管理以及“金字塔”型的组织结构的批判和超越。它把企业运作的基点从层级管理的“官本位”和向“扁平化”的“人本位”转变。它认为，人“生命的真谛”与企业发展方向是一致的。因而，它以开发和张扬企业员工的最大潜能为企业服务，并认为这种开发、张扬和“利用”是符合人自身自由，同时也是人性自身完善的必需。进入20世纪后期，创建学习型组织的理念被许多政治家和社会活动家所接受，创建学习型组织的活动由企业逐渐步入社会、社区、街道甚至家庭。
创建学习型组织比较有权威的是美国系统动力学专家彼得·圣吉，他所著的《第五项修炼——学习型组织的艺术和实务》一书，对学习型组织的理念有深入浅出的阐述，并总结出一套如何实施学习型组织的方法，即系统思考、自我超越、改善心智模式、共同愿景和团体学习等五项“修炼”，使学习型组织的创建有法可循、具体化了，因此，被誉之为“圣吉模式”。
创建的困难
当前，电力企业创建学习型组织的工作遇到的困难是多方面的。首先，是缺乏市场竞争这一创建工作的驱动力。由于电力企业行业的特殊性，长期处于自然垄断地位。垄断企业利益最大化的选择是稳定高于创新，运作方式是在一个自我封闭的框架内调整、改善、优化自己。它往往比较能接受技术创新而拒绝制度、机制的创新，这就决定了创建是一个长期的循序渐进的过程。其次，“金字塔”型的科层管理结构的思维方式和行为模式阻碍了创建学习型组织的展开。同任何事都一分为二一样，电力企业十几年的“达标”、“创一流”工作使企业高度的“规范化”了，是企业的一种进步。然而，在“创一流”、“达标”进程中，企业主要是通过两种途径完成的：一是执行上级的指示、规范，由上而下地展开；二是通过企业之间互相学习、模仿、复制“先进典型”，使自己“规范”起来。这样，就培养了企业服从命令的执行力，而其付出的代价是弱化了企业自身的创新机制和创新能力。学习型组织从本质上来说，是一种符合企业实情的不断地、连续地创新过程，不可能有一成不变的固定的静态的典型，失去了“典型”，没有东西可复制了，创建工作自然就停滞不前了。第三，创建工作缺乏理论与方法的指导。不少人包括一部分负责创建工作的负责人，没有认识到学习型组织的创建是对企业根本性的改造；很多人认为，创建是一种工具性的工作，更有人望文生义地理解为一种读书学习活动。许多单位创建计划是：建立学习小组、设立学习书目、定期交流写文章等等。有一句典型的口号：“创建学习型组织，培养知识型员工”，这样，就把创建学习型组织误解为帮助企业员工提高专业技能水平的培训活动，从而失去了创建的方向和动力。第四，企业激励机制的严重冲突。当前电力企业的激励机制是以外部的物质手段为主，而学习型组织的激励机制是以自我的精神的愿景来实现的。用后者来代替前者需要一定的物质基础与文化氛围，这需要时间。
创建工作应该走渐进式路子
仔细研读学习型组织的有关书籍与那些创建成功和失败的案例，我认为学习型组织是符合社会发展方向的先进理念，是传统企业管理模式演进的产物，是在内在的批判与反思中发展的。可以说，任何有效的企业制度的出现都离不开对“传统”的继承，在制度层面上“横空出世”的创新是“乌托邦”，终归要失败的。即然创建学习型组织是企业乃至社会发展的方向，又是在传统的制度上演进，因而，创建学习型组织对于电力企业来讲是有针对性的，对要不要创建的回答是肯定的。
由于电力企业长期处于自然垄断的状态，强化的科层管理结构，完善的自我封闭的运作机制与方式，因而，产生了对创建工作强大的拆拒力。由于这方面的原因，就决定了创建工作不能搞突击、搞运动，只能坚持走长期规划、逐步演进、因势利导、从易而难、逐步深入的渐进式路子。所谓渐进，在时间概念上是坚持、持久、不断；在方法上是每个创建单位根据实际情况，寻找各自的突破口、切入点，先易后难，建立基础，逐步深入。分析与尝试五项修炼的“圣吉模式”之后，我觉得先从自我超越和改善心智模式的修炼入手较为容易成功。学习型组织的最终目的是企业中的员工能自我解除自身的一切束缚，这是一种自我的解放。“圣吉模式”的五项修炼，自我超越与改善心智是基础性的，共同愿景与团体学习是以上两项修炼的背景与深入条件，而系统思考是五项修炼的必然和目的。自我超越和改善心智的修炼，事实上每个人都在自觉不自觉地进行着，而它对外部的背景、氛围、人与人之间的互动要求较低。由此可见，创建从自我超越与改善心智入手，既不会破坏创建工作的系统性，又容易入门。这是可行的有效的方法。
自我超越的修炼与人性化学习
所谓自我超越，圣吉认为，每个人每时每刻都处在“创造性张力”与“情绪性张力”的紧张之中。创造性张力是人的创造冲动；情绪性张力是抑制、反抗创造冲动，反映为力不从心的感觉。人就处在这种结构之中。创造性张力是自我意识到：现状与自己确定目标之间距离的紧张感。自我超越就是让人们意识到身处这种结构之中，应用积极的心态，自我、自觉地加强自己所确定的愿景的誓愿，以愿景的（不是物化的、外来的压力的）感召力，使创造性张力大于情绪性张力，从而实现自我超越。
在圣吉眼中，所谓创建或学习就是修炼，所谓修炼就是“透过实际的应用来体悟、验证（作者注：愿景）的一系列的练习”。很清楚，学习型组织的创建具有四大特征：1.有信仰、愿景的招引；2.自我、自觉、自愿地进行；3.日积月累地持续；4.一系列的实际的训练。显然它具有很强的实践的品格。指出这一点，有利于澄清对“学习”概念的模糊认识，同时也做为寻找渐进式创建“切入点”的一种思考。就是讲所谓的“切入点”应有一种持续的品性，而不是一项具体的阶段性的任务。
由此，我们产生了人性化学习的设想：变电运行工种出于安全生产的需要，对职工的知识、技能、技术的培训有持久不断的要求，而职工的培训工作又是全局工作中的一个难点、热点。长期以来，困扰职工培训工作的“要我学，我要学”的问题，说到底是一个“他律”与“自律”的关系。如何把“外界”的要求内化为职工的“自律”行为，我们一直没有找到实现这种转化的好办法。“要他学”是建立在“人天生是‘懒’性的认识上”，认为要使人向特定方向行动，必须施以压力。在这种思维的策动下，建立了一系列严格的考试、考核制度，所谓“压力变动力”。在这种意义上来看，“要我学”只不过是“要他学”的长期作用的副产品，是“他律”必然的结果。在推广人性化学习计划的调查与座谈中，有一种令人沮丧的倾向：职工对培训、学习丧失自信与自主能力。敞开心扉的职工普遍担心：重压之下的培训效果尚且如此，人性化学习培训，自己管理自己，太难了！出题难，坚持下去更难，几乎是不可能的。真有一点依赖拐杖走惯了的健康人，抛开拐杖不会走了的悲哀之感。
所谓人性化学习，就是利用自我超越的原理，即职工面对自己技术、技能的真实水平与运行环境对职工技术、技能的要求，根据自己的具体情况与其他职工一起，为自己订立学习计划即愿景；鼓励职工用各种办法努力实现自己的计划目标，使职工成为自己培训自己的主人。把培训目的的焦点，由一味地集中在提高职工的技术、技能上，转而对准职工的自信心与学习能力的培养上，“给人以鱼不如授人以渔”。一句话：人性化学习就是做自己的主人，学自己真正需要的知识。这种高自主性的要求，正是自我超越原理所要解决的。由于培训工作的持久性的品性又是自我超越“修炼”所需的载体，从而确认了“切入点”的合理性。
在人性化学习计划的实施性，我们遇到了预料之中的困难：职工的学习计划没有按时、按质地完成。解决的办法是，下放培训的监督权，以启发式的交谈代替了强硬的扣罚措施。可以想象：“要他学”向“我要学”的转变是要付出代价的，如何以最小的代价获得最大的成功，是向管理层提出的实实在在的自我超越的挑战，从而可以激发管理层创建学习型组织的热情。
创建工作的关键是领导
创建学习型组织是一场心灵转换的变革，是实现人与社会、人类与自然和谐发展的先进理念，因而决定了创建工作的艰巨性、复杂性，决不能把创建工作当作一种时髦的口号或应付口号的装饰品。
当前创建工作缺乏学习型组织理论的指导，把创建工作解读为一场读书运动，泛化为职工的技能、技术的培训活动。创建工作存在个别化、低层化的倾向，有演化为只是上级对职工的一种泛泛要求的趋势。学习型组织的核心理念和机理是“系统思考”；学习型组织的开展需要企业制度层面的改革；要有长期的规划；要寻找符合企业实际的创建平台、方向和分阶段的目标；要及时解决、研究和指导创建工作中出现的问题。所有这一切都是对管理层的严峻挑战，也只有掌握企业大部分管理资源的领导者们，才能引导创建工作的进入与深入。
创建工作成功与否，圣吉认为关涉领导人的管理理念的根本改变，他提出管理者应换位为“领导、教师与仆人”。翻开中外企业创建学习型组织的历史，教训多于成功。一位行为学者的研究得出这样的结论：“人们并不抗拒改变，只是抗拒被改变。”在创建学习型组织中，如果领导者们没有改变自己决心与勇气的智慧，创建真正的学习型组织是不可能的。
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