“最佳雇主”，这无疑是对一个企业内部管理、尤其是人力资源管理工作的最高赞赏，因为“人才”是知识经济时代，软件企业最核心的竞争力之一。只是，成长不过10年的金蝶，何以高居“中国IT行业10佳雇主”之榜首？

    持续创新：学习型组织帮助重塑“自我”

    《执行力》一书曾提出现代企业成功的要素有三个：战略、人、运营。知识经济时代，人才无疑是第一竞争力。而金蝶学习型组织的建立，就体现了其对人才的重视和尊重。

    学习型的组织是通过培养整个企业的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性、横向网络式的、符合人性的、能持续创新发展的组织。具体为：将个人的愿景整合为企业的共同愿景，将全体员工凝聚在同一旗帜下，形成企业强大的生命力；同时，公司将通过整合个人的学习，形成企业前进的动力。在这一过程中，公司要创造良好的学习环境，使员工终身学习。因为，只有学习才能提高素质、持续创新。加强对员工的培训，建立学习型组织，是金蝶产品、理念不断出新，与用户、合作伙伴共同成长的动力源泉。

    2002年底，金蝶启动了“TOP100计划”。根据“二八原则”，将全员总数的20%左右的比例列入关键员工关注计划和接班人计划，将80%的资源投入到他们身上，对他们进行重点培养，把他们纳入人才贮备池，作为今后提拔、任职的主要人选来源。主管人事的副总裁罗明星在解释“TOP100”计划时说：“这是金蝶对员工进行个性化培养的一种措施。我们要让有价值的员工得到更多关注，给他更好的培训，为他量身定做职业发展计划，管理层会定期和他交流，他的名字、他的背景、能力特长、思想动态将随时被公司管理层掌握，他感受到一种被聚集式的关注。这些关注让他感受到公司的期待，他会成长得更快，发展得更好。”

    而每年，金蝶都会从销售额中提取3-5％用于员工培训，而这种培训紧密围绕当年公司长期战略所需要提升的组织能力展开，一般每年都着重在提升几项能力上。比如2003年，金蝶着重提升的就是产品经理/产品管理能力、管理人员素质能力以及渠道销售能力等。此外，所有管理者的绩效考核纬度里面都有能力纬度的要求，要求其主动提升下属团队的能力和自身能力。并不定期地委派技术骨干出国培训，委派一定数量的管理人员参加EMBA培训；特设“总裁学堂”，邀请企业家、社会知名人士为员工授课，开拓视野，广博见识。真正构建起一个开放自由的学习型组织。而这，恰恰是从事创造性工作的金蝶员工的深层次精神需要。

    激情管理

    “激情管理”是金蝶文化的核心，也是其有别于其它IT企业最显著的“性格”。不断的打破现有的条条框框，永远追求创新，向员工发放期权、建立学习型组织，就都是金蝶“激情文化”的体现。

    针对金蝶员工平均年龄不到28岁，IT人才流动性大，并且年轻人总希望在最短的时间内最大程度地实现自我的愿望、特点，金蝶认识到，对知识员工以及知识“资本”的管理，传统的“控制”或“限制”管理模式已经不适应了，强调开放与授权的“激情管理”应运而生。

   “激情管理”是指“通过建立一种以激发知识工作者潜能为主要特征的管理模式，给知识工作者注入激情，使知识工作者更富有创造力和灵感，并为知识工作者提供足够能力和平台，获得企业效益的最大化，知识资本=能力×激情。”并且，金蝶注重将“激情管理”与另一管理模式为“数字化管理”相结合。“数字化管理”是指“以数字和信息化的手段，建立企业预测修正体系，使企业面向市场需求，及时调整各项业务，同时以工作流方式控制企业的业务过程。”数字化管理的技术手段，加上激情管理的文化元素形成了金蝶所倡导的现代化管理体系。

    如今，“激情文化”已经融入到金蝶每一位员工生活和工作的点滴中。在金蝶，爱心、诚信、创新是激情文化的内核。爱心就是满足需要、真情回报，推崇真心关心员工职业发展的人，反对只管自己不管他人死活的人；诚信就是诚实、忠诚、信任，推崇实事求是、言必行，行必果的人，反对弄虚作假、挖公司墙角的人；创新就是敢想、敢干、敢当，推崇胆大心细，勇挑重担的人，反对缩头乌龟。

    在某种意义上，企业文化本身就是一种激励，是提高员工积极性，以企业为家，找到心灵归属的重要方面。是金蝶的激情文化，造就了金蝶的“最佳雇主”。