渤海船舶重工有限责任公司机装分厂五工段三组是一个平均年龄仅有27岁的年轻集体，通过开展创建学习型班组活动，努力发挥团队学习优势，使班组整体学习力大大提高，有力地促进了班组的各项工作。在组建短短的6年时间里，先后出色地完成了19艘不同吨位货轮建造任务，2005年被中国国防邮电工会授予“模范职工之家”，2006年8月被国务院国有资产监督管理委员会授予中央企业学习型班组称号，初步探索出了一条员工个人发展与企业长远发展和谐共振的双赢之路。

　　一、树立学习理念，营造学习氛围，转变思维方式

　　创建学习型组织最根本的就是思想的解放和观念的转变。思想不解放，创建学习型组织就不会有动力。观念不转变，创建学习型班组活动也就不可能取得实效。针对班组部分员工长期存在的一些被动应付、安于现状、缺乏进取的思维方式和精神状态。究其根源，就是员工心智模式的局限成为制约班组进一步发展的瓶颈。突破点在哪里？通过公司和分厂组织的学习，班组长深深体会到：要使创建活动工作在实际工作中取得实效，就要在心智模式的突破和系统思考的建立上下功夫。

　　强化两种意识。班组开展了以“学习、学习再学习”为主题的学习实践活动，在班组强化两种意识：一是生存的危机意识，二是加快发展的机遇意识。针对员工在实际工作中存在的固有思维模式，。运用学习型组织理论改善心智模式，解放僵化的思想，打破习惯性的思维定势，从根本上实现思维方式的转变，从而确立了先进的学习理念，营造了浓厚的学习氛围。

　　开展“自我洗脑”。班组在创建活动之初就开展了“自我洗脑”，通过组织学习“三个代表”重要思想以及《五项修炼》、《自动自发》、《把信送给加西亚》等针对性很强的文章，使员工的观念、意识有了根本转变。通过学习，使员工深刻地认识到，只有创建学习型班组才能应对日益激烈的竞争，才能肩负起建造世界一流造船企业的使命，从而建立起与企业发展息息相关的共同愿景。班组十分注重对员工进行加强本位引导，让其充分认识到“有为才有位”，多次组织组内高级技师、优秀青工进行经验交流，运用优秀员工的先进示范作用，为全体员工提供可供直接效仿的榜样，并组织开展大讨论，从而在全组上下大兴学习之风。

　　树立“五破五立”新思维。为将创建活动跳出以往单纯的职工学习培训的“窠臼”，班组在公司和分厂的统一规划下，制定了详细的创建计划，部署创建工作措施，并把创建工作作为改造班组管理模式的重要手段。根据班组实际，提出“五破五立”的新思维——破除因循守旧的工作思想，树立开拓创新的新思维；破除满于现状、不求进取的工作思想，树立自找差距、自加压力的新理念；破除被动应付的工作思想，树立积极主动、立足自身解决问题的新思维；破除无过即功无错即好的工作思想，树立无功便是过，无创新就是错的新思想；破除“自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”、“事不关已、高高挂起”的个人主义不良作风，树立全局意识、团体观念和换位思考的新思维。

　　上述活动的开展，在班组内营造了润物无声，潜移默化的学习氛围，树立了员工终身学习、全员学习的理念，为全面开创共同学习、共同进步，在学习中工作、在工作中学习的良好局面奠定了坚实的基础。

　　二、创新学习方式，构建学习体系，提升学习力

　　团队学习是学习型企业的基本学习方式。团队学习把学习成果相互传授，把传授的结果付诸行动，由此使团队智商大于个人智商，使个人成长速度更快，能够企业建立长远的竞争优势。只有选择好创建活动的切入点，搞好团队学习，才能达到提高企业学习力，达到创建活动的目的。

　　“四会”学习。机装分厂经过认真的调查研究，将班组作为团队学习的突破点，开展了以“四会”研讨为载体的全新学习方式。五工段三组作为公司和分厂的优秀班组，迅速将“四会”作为班组开展创建活动的切入点，按照导入理念、建立机制、规范运作、持续改进的方式，全力打造学习型班组。

　　“四会”实际上涵盖班组日常管理的重要组成内容，“四会”的学习不仅提高了员工的综合素质，而且它们相辅相成，更为班组全面推进各项管理提供了有力的支持和保证。周一综合研讨会，除进行一刻钟学习外，还组织职工对上周的工作情况和人员状况进行分析，围绕团队建设、班组管理等议题展开研讨。周二质量研讨会，结合施工中的具体情况，讲解执行工艺纪律等方面的内容，大家查缺补漏，保证施工质量。周三安全研讨会，总结上周安全工作，并根据本周的施工项目，研讨和制定安全防范措施。周四“5S”研讨会，系统学习“5S”管理的有关知识，建立职工个人“5S”学习记录本，组织阶段性测试，研讨“5S”管理的具体方案。随着员工对5S和安全管理相关知识有了较为系统的了解和认识后，班组将四会学习内容重新进行了调整，将安全研讨会压缩至每月一次，5S研讨会改为5S实做，将原来安全和5S研讨会调整为企业文化研讨会，全体员工围绕分厂确立的一系列议题，如：“我对大家坦诚吗？”“工作中我认真了吗？”“工作中我有进取心吗？”等题目在班组长的引导下，敞开心扉，开展批评与自我批评。

　　最初在开展“四会”研讨时，只有班组长能够组织和主持班组内部活动，后来班组决定轮换主持人，让每一名员工都成主角。研讨会的主持人由小组职工轮流担当，本着锻炼一个、成熟一个的原则，待具备一定能力后进行轮换。轮流让员工担当研讨会主持人的做法发挥了很好的作用。刚开始有些员工没有这方面的经验，怕出丑，不好意思，但班组“逼着”大家从台下走向台前、从观望变成主导，使大家逐步过了心理关、认识观。实践证明，班组员工轮流担当学习活动主持人的做法使职工不再被动接受教育，而是置身其中，担当主角，既教育了大家，也教育了自己，充分调动了大家参与活动的积极性，更增强了学习的效果。

　　末位技能培训。末位技能培训是将某岗位所有员工的素质模型与该岗位的胜任素质模型相对照，发现末位技能员工（即自身素质模型同岗位胜任素质模型不匹配的员工）并找出其缺失的胜任素质模型构成要素，从而进行有针对性的培训，其目的就是在于完善末位员工的能力素质，使其符合岗位要求。

　　五工段三组是一个专门从事船舶建造中技术含量高、施工难度大的质量重点控制工序——船舶主机、轴系安装工作的专业组。重要的工作岗位和特殊的工作性质对要求全体职工必须具有深厚的专业知识和过硬的操作技能，而清一色的年轻人其技能水平对各项任务的完成起着举足轻重的作用。为提高业务能力，组长于永新通过学习末位技能培训的相关知识，确定了师徒制、轮岗、QC小组三种培训方式。他们将工艺技术人员请进班组，对班组所能涉及到的工作内容在理论上进行非常系统的专题辅导。同时在此基础上，将一些重点活段直接交给青工自己动手干，请组内的高级技师做指导，使青工将所学到的理论知识融会贯通地运用到生产实际中。同时还自发地组织业务学习，利用中午休息时间，由员工轮流担任老师，讲解有关专业知识，研讨编写施工策划方案，进行Q C攻关。班组还选择一些时间紧、任务重的施工项目上进行青工技术比武，并长年坚持开展“传、帮、带”活动，签订师徒合同，已得到了可喜的成效，组内学知识、学业务蔚然成风，青工的岗位技能得到了迅速提高。组里青工王威进厂1年多，轴系铣眼之类的一般活都能够独立操作。青工吕斌调入小组2年，已经成长为大带班，出色地完成了174000T1#2#船轴系校中、安装调试工作。随着班组人员素质及技能的不断提高，员工质量意识高、安全意识强、工作效率大、业务技能精，能够出色地完成各条产品任务。如今班组已不提倡加班加点，更加倡导的是优质高效干好8小时，既保证质量又保证进度，从而缓解了组员的疲劳强度。

　　几年来，小组在拼搏中进取、学习中成长，其技能水平有了很大的提高，现在班组14名员工中有高级技师1名、高级工11名、中级工1名，初级工1名，14名不同技术等级的员工，在生产中人人可以独当一面，完全可以满足现代化造船和公司跨越式发展造船的需要。同时在学习型班组的创建过程中，也极大地激发了员工的求知欲和进取心，目前班组员工的知识结构也发生了很大的变化，原来组里学历构成为大专3人，高中6人，中技5人，现在又有3名员工大专在读，还有1名青工已经本科在读。

　　三、增强凝聚力，和谐信任，打造优秀团队

　　一个班组若想营造一个凝聚与和谐的氛围，班组长在其中所起的作用的至关重要的，班组长作为兵头将尾，决定着班组的发展方向。五工段三组组长于永新这个从军营来到工厂的退伍军人，不断探索创建学习型班组的新方法和途径，积极开展组织管理、教育引导和指挥协调工作，不断提升班组管理档次，打造优秀和谐的团队。近两年针对船舶系列化的现状，于永新对班组实行了体系管理，将组里职工分为内场作业、船上安装、调试等几组专门人员。高级技师进行整体辅导，班组长负责进行协调监督和及时反馈相关信息。

　　世界上再也没有比“人与人心的融合，情感的沟通与交流”更有力量的东西，它会使一个班组的能力并不仅仅是所属员工的能力的简单的算术和，而是一种无论在数量上还是在质量上都远远超出原有的员工能力的新的力量。五工段三组的员工间相互协调、相互激励、团结向上，在班组内建立了和谐的人际关系，班组里的员工一方面和谐相处，充满凝聚力；另一方面又彼此促进，他们常指出对方的缺点及进行对事不对人的争执，终极目标都是为了团队的成功。174000T1#、2#船镗孔时正是冬天，倒班作业，大家每天都往返于码头之间，班组长为每名职工购买了棉衣、棉鞋和马甲。大家每天穿着组里发的棉衣和棉鞋，觉得穿在身上，暖在心里，也更加激发了大家强烈的归属感，这种归属感反过来则表现为大家更加高涨和忘我的工作热情。174000T1#船生产攻坚的关键时刻，正是最炎热的盛夏，组里22岁的青工吕斌，早上上船一直连续干到晚10点，终因为天气炎热，机舱内温度过高，中暑昏倒在工作岗位上，被组里职工抬下船后，他只简单休息了一下，就又重新出现在工作岗位上。高级技师赵春杰，上有老下有小，家庭负担也重，但他从没有因个人的私事耽误过工作，去年他老母亲住院，子女们都定好了轮流护理，而他却是让自己的爱人去护理，自己仍和组里年轻人一样加班加点，忘我地工作着。174000T1#船从交轴线到下水整个工期只有短短的28天时间，而以往要1——2个月，为了抢进度，高级技师赵春杰4天3夜没有回家，一直坚持在工作现场，直到工段长把他硬拖下船。热情和真诚，和谐与信任，融合和凝聚，展现了一个优秀团队高度的凝聚力。

　　四、提高执行力，拓展创新力，在创建活动中实现自我超越

　　自我超越是学习型职工的精神支柱，学习必有新行为是创建学习型班组的最终目的。五工段三组在创建工作中，坚持以思想观念的更新带动和教育组织形式的创新，形成了全方位、多层次的学习体系，围绕构筑人才高地，加大学习力度，制定了一整套科学、规范的管理办法，把善于不断学习、全员学习、全程学习、团队学习和学习的自主管理落到了实处，促进了员工的自我学习、自我完善、自我发展、自我超越。

　　五工段三组自组建以来，就从班组建设入手，积极规范班组管理工作，班组建立了奖金分配制度，请销假制度，工作汇报制度等，从而使小组的工作、活动有所依据、有所遵循，进入规范有序的状态，形成了一种民主、团结、和谐的气氛，充分发挥了每个员工的优势和主观能动性。近年来五工段三组实现了定岗定位、各负其责的工作方式，如：从轴系镗孔、主机安装与调试到穿轴上桨、系泊试验等关键工序，做到了在工作前有策划、有目标，工作中有组织，工作后有总结，并制定了《专项负责人职责》、《专项操作手职责》，规范管理使这个年轻的班组逐渐成长为一个风气正、纪律严、作风硬，凝聚力和战斗力较强的青春方阵。

　　为建立创建活动的长效机制，班组采取了物质奖励、精神奖励等多种方式，运用目标管理等办法，通过建立分配系数，拉大分配档次，设立津贴等方式对学习能力强，劳动效率高，综合表现突出的青工进行重奖。2005年为改变过去经验式、粗犷式的传统施工模式，班组从174000T1#船开始进行了单船的施工记录，通过施工记录不仅准确可以查找出材料、附件的使用数量，为后续产品精细施工奠定了基础，而且施工记录还详细记载了每名员工从事工作的时间和效率，科学合理地推算出每个员工的工作效率和工作质量，并将此作为奖金分配的一个重要依据。通过扎实透明的工作，班组将分配这一职工十分关注，极易出现思想问题的“敏感点”变成了凝聚职工调动员工生产积极性的“增涨点”，为各项生产的有序发展奠定了坚实的基础，而这种组内绩效考核管理办法同时也更加促进了职工自主管理、依法管理的管理氛围。

　　技术创新是将专业知识与具体实践有效结合转化为现实生产力的过程。在公司的3000KW的舵桨装置施工中，该船设计为双机双桨，它的舵桨装置选用的是德国SCHOTTEL  SRP1212型全回转2型推进装置。这种装置渤船重工及求援的单位都没干过，没有现成的技术资料，而且艉段又合拢到船上，大大增加了施工难度。在这种情况下，组里高级技师赵春杰牵头带领小组的青工进行技术攻关，把以往干过的其它船的资料拿来，仔细地进行分析、研究，并在技术人员的帮助下制订了“镗杆加端面刀架”的施工方案，根据方案所需的工装，绘制了40余张图纸，同时编制了施工程序，并制作了支撑装置、专用切削工具装置，采用保证措施有效控制铜套与镗杆间隙、和温差造成的精度误差。通过一系列的工装和工具的设计及制作，顺利完成了任务，达到并超过了预期的目的，取得了显著的效果，此技术攻关项目荣获辽宁省“QC成果一等奖”。同时高级技师赵春杰凭借扎实精湛的技术在今年又被评为中国船舶重工集团公司第三届技术能手，目前获此殊荣的在渤船重工仅有3人，近日他又被推荐为国防科技工业技术能手，班组内也掀起了向赵春杰学习的学习新高潮。

　　随着公司民用船舶生产规模的逐步扩大和建造周期的缩短，每年海上试航也逐步增多，试航期间主机调试的工作极其重要的，每次班组员工都以顽强的毅力，发扬团队精神，克服高温等诸多不利因素，按海上试验大纲，精心组织、严密操作，取得了一个又一个胜利。几年来，虽然小组始终都承担着技术含量大、精度要求高、时间持续性强的工作，但无论生产任务多么繁重，从未发生过一起质量事故和安全事故，多次受到公司及分厂的表扬及船东、船检的高度赞誉。目前，班组已经创造了测量主机负荷由原来15天到现在的21小时，轴系镗孔由原来15天缩短为5天，轴系校中由原来的4天边为现在的1天，螺旋桨采用立式预装后也比原来平式预装的5天缩短了4天的工期，主机安装由原来15天到现在4天完成等多项施工纪录。渤船重工机装分厂五工段三组的员工正用自己的智慧和双手描绘出一朵朵绚丽的文明之花，谱写出一曲曲拼搏与奉献的青春之歌，在各项生产中再创佳绩，在渤船发展壮大的洪流中再立新功，在迈向世界一流造船大国的航道上破浪前行。