争创学习型红旗班组
            提高职工综合素质
                                                 -------记中国石油抚顺石化公司王海班

    中国石油天然气股份有限公司抚顺石化分公司石油三厂分子筛脱蜡车间王海班，是抚顺石化公司第一个以班长名字命名的基层班组，现有员工12人，其中女员工３人，男员工９人，大专文化３人，中专文化３人，党员１人，团员４人，平均年龄35岁。这个班在全国劳模、班长王海的带领下，树立终生学习理念，勤学知识，苦练技能，勇于创新，在平凡的岗位上创造了不平凡的业绩——连续10年被评为公司先进班组，1997年被评为抚顺市先进班组，2000年被抚顺石化公司命名为“王海班”，2001年荣获“全国职业道德建设百佳”班组，2002年抚顺石化公司在全公司开展“向王海班学习”活动， 2003年荣获中国石油集团“百面红旗单位”和全国“五一劳动奖状”，2005年辽宁省总工会做出《关于推广王海班经验，开展创建“五型”班组活动的决定》，并在抚顺召开了“辽宁省工会学习王海班创建‘五型’班组经验交流会”，2006年8月荣获“中央企业学习型红旗班组标杆”称号。班长王海1978年从部队复员进厂当工人，1984年至今当了22年班长。连续多年被评为厂、公司、抚顺市劳动模范，2003年被评为辽宁省劳动模范，2004年被评为中央企业劳动模范，2005年被评为全国劳动模范。
一、建立共同愿景，完善学习机制，把班组建成增长知识、提高技能的大课堂
    班长王海说：“工人学技术天经地义。如今是知识爆炸时代，谁不学习就要落后，就要在激烈的竞争中被淘汰。我们学技术不为这也不为那，就是为了当个好工人！”王海班管理的两套分子筛脱蜡装置，均是从美国引进的世界上规模最大，并具有国际先进水平的生产设备。控制这套先进设备，要求操作者必须具备较高的文化水平和过硬的操作技能。1995年，分子筛第一套装置开工，所有的操作规程和工艺资料都是英文，对于只有初中文化、已四十多岁的王海来说，掌握这样的操作技术真不是件容易事。可王海就是凭着一股子韧劲，咬定学习不放松，为了能记住这些“洋字码”，他早上六点进厂，晚上九点才下班，白天翻译人员刚翻译完外文资料，他复印一份带回家学习。上午他带领全班到现场熟悉流程，下午到操作室模拟演练。在他的带领下，全班个个都成了操作能手，装置开汽一次成功，连在场的外国专家也竖起了大拇指。
    为了不断提高岗位工人的技术素质，班委会研究决定班里每个人都要过“三关”：一是工艺流程关；二是生产操作关；三是事故预案关。三个月内过不了“三关”的就要调离原岗位。他们采取“三比”措施，提升班组员工技能水平，即轮岗换岗比业绩，互帮互学比成绩，寻找差距比进步。他们采取轮岗、换岗形式展开培训，使员工由过去单一的岗位，向全能型转变。通过拜师学技，签订师徒合同，结成互帮互学的“对子”，师徒工作业绩一起考核和奖惩，较好地调动了学与教的两个积极性。技校生王立冬、胡媛媛对学技术有热情，王海和班里的梁永烨与他们结成对子，对照流程讲原理，结合实际传授生产操作经验，使他们很快成了岗位操作能手。
    王海班要求每名员工对照“全能”标准寻找差距，根据差距制定自己的学习计划，促使员工有针对性地自学和参加培训。针对分子筛脱蜡装置操作环节多、数据多、控制难点多的实际，制作练兵卡片，由车间技术人员、班长随机进行抽考。他们还定期组织技术练兵活动，考核成绩与奖金挂钩，进入个人档案。推出重要岗位“能人”干的“竞争”上岗机制，同时，加大对重要岗位奖金的倾斜力度，这些举措大大激发了员工争当“能人”的上进心。这个班的员工杨雷、夏春雷、梁培仁等员工积极参加自考和成人高考的专科学习，进一步提高自身的综合素质。目前，王海班有３人成为可胜任全部11个岗位的全能操作工，９人具备了一人可操作三岗的技能。
    “事故剖析法”是王海班加强学习和提高技能的重要形式。只要是同行业中出现事故，王海班组成员都会聚集到一起，对事故原因、处理过程等进行深入剖析，要求每个成员积极投入到讨论中并发表自己的看法，从而极大地提高了员工的应变能力。王海班还经常组织学习车间编写的事故预案，进行岗位模拟演练，注意岗位间协调配合，正是凭借平时的训练和储备，10年来，王海班从未发生过任何大小事故。
    独特的学习方法、扎实的工作作风，使王海班成为培养一线生产技术骨干的“摇篮”。10年间从王海班共调出了55名同志，其中３人晋升为车间副主任，10人当上了班组长，40多人成为技术骨干。老工人陈荣衡深有感触地说：“我们班之所以是个模范班组，不仅仅是因为我们在生产各项指标都能拿第一，更主要的是，我们班是一个能锻炼人、培养人、教育人的大熔炉。”
二、靠过硬的技能，向洋技术“叫板”，把班组建成创新创效的阵地
    王海班成员通过勤奋学习和刻苦操练，普遍具有扎实的基本功与过硬的技能。虽然他们只是一线的操作工人，但是他们敢于向洋技术“叫板”，敢于向洋专家说“不”，挑战国际先进水平，为企业创造了巨大的经济效益。
    就在新装置即将建成开工的时候，吸附剂装填工作挡住了道路。由于吸附剂粉尘大、吸附器里静电高，工作条件恶劣，美国专家要求必须由他们专门训练的人员来完成，至少要用50天才能装完。当时是9月份，如果按照美国人的做法，连培训加工作需要两个月，严冬时节开工，无法保证安全生产，就只能等第二年春天，既可能错过市场先机，又会增加维护、开工成本，损失非常大。王海班看在眼里，急在心上，他们主动请缨，承担了应由施工方承担的吸附剂装填任务。他们们打破了美国人30分钟一换人的作业极限，坚持60分钟一换班，25天就完成了任务，装填效率超过美国人98%的世界纪录，创造了98.4%的新的世界纪录，多创效益1946万元，为中国工人阶级赢得了荣誉。
    分子筛脱蜡装置工艺操作十分复杂，操作难度也较大，如果装置温度控制过高，油品中的烃组分就容易挥发，影响产品的收率；如果装置温度控制过低，就会因反应不充分而影响产品质量。为了解决这个难题，王海班全体成员细心观察每一次生产调整所产生的细微变化，慢慢寻找装置运行的规律。因为需要长时间目不转睛地盯着计算机屏幕、才能观察到每一个细小的变化，一个班下来，大家的眼里都布满了血丝。经过近一年的摸索与实践，他们终于总结出了分子筛工艺控制产品产量、质量、收率三个99％的优化参数。多年来，王海班控制的这三项指标一直在全车间名列前茅，成为全国同类装置生产的排头兵。
    为了进一步提高收率，在车间统一领导下，王海班全体同志积极参与技术攻关，对世界上最先进的分子筛脱蜡装置原控制指标进行适当调整。他们用了一个月时间，通过反复试验，将抽出塔、抽余塔19板、18板温度由原来的123摄氏度降至110摄氏度，并使集油箱中不带抽余油或少带抽余油，保证冲洗液的纯度。同时将脱附剂汽提塔底温度控制在136摄氏度，经过试验使300单元收率提高了２个百分点，仅2000年一年就为车间增效达2000万元。
    第二套分子筛脱蜡装置建成后，王海和全班成员及时消化美国UOP专利技术，结合车间生产工艺条件，向车间提出了将“蒸汽伴热”改为“热水伴热”的新工艺。建议被采纳后，每年节约蒸汽3700余吨，为企业节约资金达28万元。他们还根据平时掌握的操作技术，成功实施了开工指挥部所确定的脱附剂反顺序制备新工艺，降低开工成本共计150万元。
    为了降低生产成本，全班人员在王海的带领下，创造了一套“王海班优化工艺操作法”，即“四勤优化操作法”：勤观察生产工艺变化，勤思考装置生产过程中的各种工艺条件，勤调整在操作中随时变化的工艺参数，勤总结装置中具有规律性的东西。他们采取“班组跟踪核算”方法，将制约车间生产的燃料、动力、水、电、蒸汽等８种能耗指标进行分解、细化，绘成曲线图，再根据每天操作过程中曲线图的走向，分析制约当班生产成本的各种因素，并进行相应的调整、控制，始终使装置处在生产运行的最佳状态。有人为王海班算了一笔账，采用“王海班优化操作法”平均每天能节约2000多元，每年可为企业多创效益近80万元。建班12年来，累计创效3.2亿元。
三、实践三步十二法，强化生产操作受控，把班组建成安全生产的坚固堡垒
    王海班素以严格管理、民主管理而闻名厂内，“纪律不过关，别进王海班”在厂内广为流传。倒班工人最难熬的是子夜零点班，但王海班的成员个个敢拍胸脯保证自己夜班从没打过盹。原来，为了保证值夜班不犯困，王海班的成员每逢夜班经常靠吃咸菜喝浓茶去除困意。作为班长，他坚信“喊破嗓子、不如做出样子”，以过人的胆识提出了“向我看齐”的口号，入厂工作28年，没缺过一次勤，没违过一次纪，更没有迟到或早退过一次。
王海班在实践中不断探索班组管理的有效机制，逐步建立健全了一套百分制考核办法。该办法以企业和车间的规章制度以及各项生产指标为依据，从安全生产、完成指标、劳动纪律、工作表现等４个方面，对员工逐月公开考核评分，按得分多少计发奖金。这套办法科学地把静态管理贯穿到班组的动态考核之中，充分体现了制约与激励结合、管理与效率结合的原则，因此得到了全体成员的拥护，进而实现了班组管理的制度化、规范化。通过量化考核，装置加工费显著下降，2004年比2003年同期降低11.62个百分点，2005年进一步下降了14.53个百分点。
    在石化企业，安全生产是头等大事。王海班在实践中总结出了一套“王海班安全生产管理法”，概括为“技术过得硬，流程原理通，预案常学习，安全有保证”。为了进一步提高安全水平，他们根据生产实践，总结归纳出了确保安全生产的班组精细操作“三步十二法”：一是事前操作六明确——明确为什么操作，解决操作的目的性；明确如何操作，解决操作的方式、方法和步骤，其中重点解决关键点和危险点的问题；明确操作例外事项的处理方法，解决突发事故如何处理；明确操作对上、下工序和整体生产运行情况的影响和变化，解决单元操作和整体操作协调和统一的问题；明确操作需要谁来协助，如何协助，解决配合操作的问题；明确操作前的汇报与沟通，解决告知操作和适时操作的问题。二是事中操作三确认——确认实施操作中的关键点和危险点随时得到监控；确认操作步骤按操作规程严格执行；确认与协助操作人员做到时时沟通，操作配合准确无误。三是事后操作三到位——操作结束后现场检查到位；操作结束后汇报沟通到位；操作结束后跟踪检查到位。
    多年来，他们严格执行这“三步十二法”，成功化解了装置遇到的两次停水、三次停电等重大事故，为企业避免了数百万元的经济损失。一次东北电网长时间波动，造成石油三厂分子筛脱蜡装置一天７次大面积停电，当班操作员严格按照事故预案，妥善处理了停电给装置带来的险情，将损失减少到最小限度。今年６月24日零点，王海在装置区巡检时发现加热炉区有一股浓浓的油气味，发现差压引出管下部与反应器出口管线连接处有三处沙眼，5.4兆帕压力、315摄氏度的氢气和煤油一起呈雾状喷射出来，情况十分危急，王海带领大家按照紧急预案妥善处理，遏制了重大生产事故的发生，为企业避免了重大经济损失。
四、发扬中华民族优良传统，落实社会主义荣辱观，把班组建设成和谐的家庭
    多年来王海班始终把班组文化建设的重点放在职业道德、传统美德教育上，全班树立了以“忠诚”为核心的班组精神：对党和国家忠诚、对企业工友忠诚、对社会家庭忠诚。在日常管理中就十分注意将以人为本的理念落到实处，通过“团结、和谐、互助、快乐”八字思想工作法，凝聚了人心，将班组变成了“情理交融”的“员工之家”。
    王海班的每名员工谈起自己的集体都充满了感情，他们认为虽然班组纪律严明，但因为实行亲情管理，所以都有一股强烈“家庭感”。一次班上的一名员工上班迟到，班上按制度对他进行了罚款，但班里并没有简单罚款了事，而是用罚款给这名员工买了一只闹钟。班长将闹钟交给这名员工时说：“罚款变闹钟，相信你不会再迟到了。”这名员工从此始终坚持早来晚走，再也没有迟到过。
    员工亢勇患了癌症，全班同志轮流利用业余时间去护理他。在他去逝后，班组将公司发的2000元先进班组奖金全部捐献给他家里。女职工夜间上下班，总有男同志护送到家。王海班真正做到了大家上了班是战友，齐心协力，共创佳绩，共享创造的成果；下了班是朋友，互相关心，互相帮助，共享生活的乐趣。用班里一名女工的话说：“在我们班工作特有人情味，同志之间就像兄弟姐妹一样，这样的班组谁愿意离开呀！”
    中国石油抚顺石化公司为了广泛宣传和推广王海班的经验，在全公司开展了学习王海班，创建“王海式班组”活动，已经有60个班组成为“王海式班组”，立足岗位学习新知识、提高新技能，“争创学习型红旗班组，争做知识型先进职工”已经成为基层员工普遍追求的目标。在振兴东北老工业基地的伟大进程中，王海班正在焕发新的活力，正在和千百个“王海式班组”一起，以深入实施职工素质工程，广泛开展“争创学习型红旗班组、争做知识型先进职工”活动，为构建社会主义和谐社会和创新型国家做出新的更大贡献！