全省创建学习型班组
推进会经验交流材料

创新思维 激活细胞 增强班组竞争力

荆州市奥达纺织有限公司整理车间东轮班

　　我们奥达纺织有限公司系民营企业，于2001年在原国有企业荆沙棉纺织厂的基础上改制建立。现有员工4200人，拥有3家子公司，4.38亿元资产，12万枚纱锭和2471台织机。整理车间东轮班属于最后一道工序，担负着验布、分等、修织和打包，为客户提供满意产品的重任。班组现有员工185人，月平均生产品种32个。近年来，在公司实施人才战略，开展“创建学习型组织，争做知识型员工”活动的影响和推动下，我们围绕“为什么学、学什么、怎么学”进行认真的思考和尝试，不断创新学习方式，改进管理模式，努力营造学习工作化、工作学习化氛围，提高了员工整体素质和班组竞争力，促进了企业的创新和发展。

　　一、 培育四个理念，构建共同愿景

　　我们公司脱胎于国有企业，传统的慢市场半拍的运行机制成了阻碍企业进一步发展的瓶颈。在企业深化改革、创新经营管理机制的过程中，我们始终坚持理论输导，宣传教育，更新观念为企业发展注入不竭动力，坚持以人为本，凝聚人心，文化创新为企业发展提供精神支撑，实践并总结出“爱人惜才、爱科兴企、爱岗敬业”的企业精神，把它作为企业文化建设的精髓，贯穿于生产经营管理的各个环节，全力培育四个理念，即：“自觉学习、终身学习”理念、“改革不停步，创新无止境”理念、“新、细、严、质量、成本、效益”理念和“贵在认真，重在务实”理念。为了让这些理念深入人心，成为员工的自觉行为，我们利用生产会、奥达报、橱窗和黑板报，在全班员工中展开学习和讨论，引导大家在《班组园地》、《转变观念论坛》上发表言论，编发适合企业特点的《八荣八耻》学习手册，指定《工作规范与管理制度》并开展知识竞赛，举办“质量、成本、安全漫画展”和“双增双节实物、图片展”，通过坚持不懈的教育和熏陶，培养员工自我超越的危机意识和竞争意识，激发员工读书自学、岗位成才的积极性，让员工从表层接触发展到心灵契合，深深植根于脑海之中，转化为共同的核心价值观念，实现以理念导入推动文化发展再促进管理升级的目标。

　　根据公司确立的站稳湖北省纺织行业领先地位，建设局有核心竞争力的奥达纺织工业园，跻身全国纺织先进企业行列的奋斗目标，我们为员工个人和班组设计了共同愿景，即：员工个人勤学苦练操作技能，精一门、会二门、懂三门，争当复合型人才。全班员工齐心协力打造精品名牌，工艺不合格不上机，设备不合格不开车，操作不合格不上岗，产品不合格不出厂，启动高于市场、高于用户预期的企业质量标准，力争质量索赔事故为零。

　　二、 建立四种机制，搭建学习平台

　　我们按照公司倡导的“优秀人才优先培养，紧缺人才加强培养，一般人才有针对型培养”的原则，建立健全了上下联动、左右互动的全员培训机制，寓教育于产品开发、降本增效和技术创新等实践活动中，建设一支学习型、知识型和技能型员工队伍。

　　1、建立全员学习机制。强调管理人员和生产骨干以身作则带头学，达到了“三个一”要求，即：认真读好《创新经营》一本书，结合工作实际写一篇有价值的论文，为员工做一次专题辅导报告。员工则根据岗位工作需要，重点学习与本职工作相关的工艺、质量和专业技能知识，学以致用。一是在工作中学习，工作的过程就是学习的过程，用工作培训人才。二是带着问题学习，通过学习解决问题，通过解决问题提高工作能力。三是团队学习，实现知识交流和共享。四是围绕企业形式目标任务学习，促进企业各个时期目标任务的顺利完成，形成人人是学习之人，处处是学习之所的文化氛围。

　　2、建立全员培训机制。一是集中办班和个别辅导。采取知识讲座、送往高校或到先进企业对口学习等形式，总结并推广了青岛爱海尔、安徽华茂和山东德绵等先进企业的班组管理经验，学习了《成功经理人》、《如何打造高绩效团队》等知识讲座，请专家到企业讲授《绵纺织专业基础知识》，与省纺织技工学校联合开办《纺织基础管理培训班》，选送罗迎春等4名年轻有为者到武汉科技学院学习深造，安排罗虎、钱政平等保全、保养工到先进企业取经或者由工程师针对攻关项目办班培训，为管理人员、技术人员和工人技师充电，提高了管理水平和业务技能。二是有针对性培训员工。根据客户要求编印培训资料，利用班前班后时间，以上大课统一授课并组织考试或者由操作员个别帮教、师带徒的形式、组织员工学习疵布分鉴标准，对员工进行应知应会岗位技能培训，为操作能手脱颖而出创造良好环境，调动了员工获取知识、更新知识、提高技能的主动型和积极性。

　　3、建立岗位竞争机制。本着“平等竞争、严格考核、择优录用、双向选择”的原则，每年公平招聘和选拔工程技术人员和工人技师，每月评选首席员工，实现了人才选聘制度化。开展了“创优胜集体，争津龙杯奖”、“质量之星”和“奥达建议奖”等形式多样的劳动竞赛，成立了QC小组和技术创新协会，紧扣质量管理、成本管理不断地开展质量攻关和小改小革活动，每季度组织一次“百工种”操作技术比武运动会，每年召开一次技术创新成果发布会和表彰会，重奖操作尖子和有特殊贡献的工程技术人员，激发员工的创造性，挖掘人力资源潜力，掀起学技术、练操作、比贡献的热潮。今年，我们班被公司聘为工程师、技师的员工有9名，被公司评为首席员工、质量之星的员工有138人次。

　　4、建立激励约束机制。一是建立管理人员和技术人员定期学习制度，在集中培训基础上，拟订业余学习计划，定期测评，纳入月度绩效考核。二是建立员工培训制度，按照ISO9001管理要求，填写员工培训记录，建立员工学习档案，每季度检查考核一次。三是建立人才奖励制度，对参加全国、省、市和公司组织的技术创新与技能大赛获奖的岗位能手给予物质和精神奖励，并作为晋升工资的重要依据，对各专业学有所成的员工进行相应的奖励和津贴，对自学获得学历的员工减免学费。

　　三、提升四种能力，激发班组活力

　　1、提升技术创新能力。我们开展“创争”活动，除了加强员工的学习培训外，另一个显著特点就是善于引导员工以“学”为种，以“用”为果，将学习力转化为生产力，变成实实在在的经济效益。我们结合公司加快技术改造，推动产品优化升级的重点工作，在全班员工中大力开展群众性经济技术创新活动，鼓励员工自学成才、岗位建功，涌现出技改能手10余人，技术创新35项，创经济效益500多万元。员工许建伟、安金良，对程控技术有着浓厚的兴趣，他们勤奋学习，刻苦钻研，自学机电一体化专业并取得大专文凭，用土方法征服了洋机器，解决了进口设备出现故障就停产，等待老外来修理的难题，降低了成本，提高了效率，被公司评为“专业技师”。开展技术创新活动促进了产品升级，公司产品已由改制前的8个发展到现在的180多个，实现了产品中、高档化，纱卡、府绸、灯芯绒、防羽布、弹力布五大系列已得到市场了认可和青睐，其中灯芯绒被认定了“湖北名牌”。

　　2、提升快速反应能力。开展“创争”活动增强了我们的时常竞争意识，加快了产品开发进度。我们及时收集和整理行业发展动态和市场信息，迅速明确产品调整的具体目标并组织人员攻关，对市场和客户需求做出快速反应，使产品早出样、早审定、早投入批量生产。为了缩短中间环节，我们将原来的二个班组合并为一个班组，由“二班制”改为“白班制”，接到定单后，最迟在7天内形成规模，以较短的生产周期和处理小批量、多品种定单的能力，满足了客户快速交货的要求。售后服务实行定期回访制度，对客户的意见在24小时内做出答复。由于做到了高质量、快交货、优服务，公司产品的销售价格一般高出同行1—2 个百分点，站稳了江苏、浙江等华东大市场，在全国印染50强中发展了一批固定客户。产品出口东南亚国家，也开始打入欧美市场。

　　3、提升自主管理能力。我们不断改进管理模式，倡导对员工个性的尊重和能力的信任，创造一种能够激发普通员工自主管理、建功立业的工作环境。经常召开各种形式的座谈会，听取员工的意见和建议，归纳管理后向车间及公司汇报，提请决策层指定政策时充分考虑员工的承受力。建立了工资公示和政务公开制度，每月将员工工资发放情况及资金使用、结余情况在公开栏上公布。开辟了员工与管理层平等交流和双向沟通渠道，让员工直接参与到班组管理中来，营造出公平、公正、透明、奋发向上的氛围，增强了员工的主人翁责任感和工作自律性，自觉的将身心融入岗位，为公司，同样也是为自己尽职尽责，想尽一切办法把每项工作做到更好，最大限度地满足客户提出的要求。她们常挂在嘴边的一句话是：“要么不干，要干必须一流”。

　　4、提升团队运作能力。我们把打造高效团队，创一流班组作为实现共同愿景的着力点，重视员工个人素质的培养和团队协作精神的培育。一是运用“木桶”理论，整合人力资源，通过撤岗并岗，实行能者为师，技能互补，将226人的班组重新定编为185人，实现了一人多岗、一人数职，精干了队伍，提高了效率。二是运用重激励、多整改、少惩罚的方法，及时发现并处理员工的思想问题，关心并解决员工的实际困难，在“换位”思考，“补位”意识中，与员工结成目标一致、互相促进的“同心圆”。三是运用感情投资，关爱员工成长，成立了扶贫基金会，救助困难家庭和生病员工，适合时令开展了丰富多彩的文体娱乐活动，让员工们感受企业大家庭的温暖。去年10月，我们班90%以上的员工与企业续签了劳动合同。

　　“唯有学习力，才是最根本的竞争力”。“创争”活动的开展，提高了员工队伍的素质，为班组增添了活力，为企业增强了核心竞争力。我们班连续3年被公司授予“红旗班组”、“学习型班组”称号，公司先后被评为湖北省纺织行业状元企业、湖北省工业企业综合实力五百强、湖北省重合同守信用企业、湖北省农业产业化省级重点龙头企业、湖北省重质量守诚信企业、湖北省思想政治工作优秀企业。

（ＨＦ）