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凝聚团队智慧 打造学习型班组 |
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来源：运输部工务段道岔加工班 作者：姜立松 发布时间：2008-08-20 （阅读次数：
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我们道岔加工班，是一个集机加工、冲压、铆焊于一体的小厂规模的班组，现有职工9名，岗位15个，主要承担莱钢铁路的大修道岔和新建道岔的加工任务。我们班从2001年9月开始接受学习型组织理论创建学习型班组。经过两年多的创建实践，班组面貌发生很大变化，班组的学习力、创新力、超越力和自主管理能力明显提升。我们的主要做法和体会是：
一、主要做法
（一）创建学习型班组必须接受学习型班组理论，找准创建学习型班组的切入点
我们创建学习型班组的时候，除了炼钢厂创建学习型工厂的经验外，没有可供学习借鉴的现成经验，只能是边学习、边创建，在学习中创建，在创建中提高。起初的创建工作我们是从以下三个方面切入的：
一是从自我培训，接受学习型组织理念切入。这是创建学习型班组的前提，不接受这种理论，学习型班组的创建就无从谈起。我们接触学习型组织理论是从《第五项修炼》这本书开始的。当初我只是把它放在桌子上，并没有要求职工必须学，当大家都能经常翻看的时候，就抓住时机，列为班组学习的一项内容，开始每周一题的自我培训学习。我们自费购买了《第五项修炼实战演练》等书籍，有的职工主动找关系从炼钢等先进企业借来了书籍。这样边学习边实践，把学到的理念向工作中逐步渗透，对于遇到的新问题再进行针对性的学习，从而实现了职工对学习型组织理论由被动接受,变为主动自愿接受。
二是从建立班组愿景切入。我们本着“不怕做不到，就怕想不到”的理念，从建立班组共同愿景、个人愿景和家庭愿景设计、班组标识物、标志征集、建立心智体验栏、监督班长栏等开始，班组多次召开“诸葛亮会”讨论方案和内容，凝聚大家的智慧和聪明才智，以这些比较形象的活动加深职工对学习型组织的认识和理解，增强了感性认识，使大家认识到创建学习型组织并不复杂。同时，把进行创建这些栏目和确定这些内容的过程作为职工进行心智体验、凝聚职工的过程，让每一名职工都参与进来，人人动手、动脑，提高自主管理的意识和参与管理的积极性，从而增强了班组成员的主人翁精神和班组的凝聚力。
三是从班组现场管理切入。最初着手的是现场环境卫生，继而向定置管理深入。在定置管理中，我们实施了美化舒心、人岗合一工程。美化舒心即在班组定置管理中，注重视觉、色调、科学、安全定置的有利结合，使班组的各种定置牌和标语牌，达到视觉舒适；利用各种不同色彩的油漆和地板漆，使工作现场产生亮丽舒心的效果；合理划分定置区域，增强了生产现场的有效使用；物件的不沾地定置和内藏式定置，消除了危及安全生产的乱摆乱放隐患；人岗合一，就是把每一名职工和所负责的岗位融合为一个整体，要求职工把自己的区域视为自己的身体，始终保持整洁、整齐、干净，实现高素养定置管理，而从另一方面，通过各个岗位、区域的状态显示，来检验职工的素质和素养，时刻督促和提醒职工不要忘记岗位定置的高品位。这项活动的实施，使班组的现场定置管理得以彻底改观，并且做到了持久维护。在此基础上，我们向现场管理中的安全管理、质量管理、技术管理、劳动组织管理等等方面进行辐射深入，形成了具有班组特色的人性化安全文化和内藏化定置管理。应该说，从现场管理的切入，为道岔加工班形成特色的班组文化奠定了重要基础。
（二）创新载体，开展特色活动
一是开展了轮值班长活动。随着学习型班组的实践创建，作为一名班长，我感到发挥团队作用非常重要。所以我提出开展“轮值班长”活动。“轮值班长”，就是让职工轮流担任班长，进行换位思考和体验，实现心灵的统一。轮值班长任期一周，行使班长职权，任期内，轮值班长不仅要安排好每天的工作任务，还要考虑班组综合管理，比如：谁能干什么工作，谁适合干什么工作，谁能把此项工作干得最好，班组职工的思想动态怎样，人员如何优化组合等。这项活动的开展，消除了班长和职工之间的距离，达到了相互理解、谅解的目的。活动开展至今，历时三年，轮值六轮，有效地推动了班组全体职工的观念转变，改善了过去被动工作的局面，增强了系统思考能力，使班组呈现出“人和亲如家”的良好局面。搞这项活动的初衷，就是为了解决换位思考问题，但随着活动的深入，我们发现它所发挥的作用不但但是这一方面，它为职工提供了一次自我超越的机会，促进了职工和班长、职工和职工之间的观念置换，培养了自主管理的意识和素质，增强了大家系统思考的能力。所以，职工们都说：轮值班长活动是我们自己的拓展训练项目。
二是实施班组自主管理。为实现自主追求本质安全化的安全管理目的，班组在认真贯彻执行“双贯标体系”的基础上，以物的人性化方式塑造班组安全文化，从根本上提高班组安全管理水平。硬件方面，由各岗位的职工自我设计满意的人性化安全标语，布置于各设备和工作场所，起到时刻提示和提醒的作用，如：钢轨刨床的“我不是跨栏，请绕道而行”、冲压设备的“莫伸手，伸手必被伤”等等；软件方面，在班组内，以安全深度汇谈的方式，把“假如设备是人而不是物，你如何对待”、“如果我们是一台有思维的设备，被人违规操作，恣意伤害，是一种什么心情”等作为主题，进行互动式的交谈，引发职工内心世界的震撼。人性化安全文化的形成，促进了班组安全管理从根本上的转变，呈现出一种主动遵章，自动消除隐患的良好管理局面。在班组内部管理上我们推行亲情化管理。我们将过去的“表扬与批评栏”改为“笑脸与哭脸栏目”，使每名员工更感到可亲、更容易接受；我们设立了“职工情绪显示栏”，以便在职工情绪发生波动时及时靠上去做思想稳定工作；当职工个人家庭有困难或工作上遇到难题时，大家积极伸出援助之手，帮助排忧解难；在平时的工作中，全班职工以兄弟姐妹的感情相处，追求家庭化的团结和谐氛围；班长和轮值班长在管理班组的日常工作时，以商量的口气进行，避免强硬的行政命令方式，营造了不是某一个人在管理班组，而是大家共同管理班组的氛围。亲情化管理的实施，增强了班组团结，当发生一些矛盾或不正确行为时，大家都能非常大度的容纳和原谅，从而塑造了班组的正气，鼓舞了团结一致、攻击前进的班组士气。
三是加强学习，努力把班组建设成学习创新学校。每名职工都配备随身笔记本，随时记录所遇到的新问题、新知识、新理念，进行学习积累。在此基础上，打破工种界限，开展互动学习，激励和引导职工在学习他人之长的同时，主动奉献自己的“绝活”。针对形势任务和工作中的重点、难点，我们建立“双学台”，开展每周一题的学习，在职工答题的基础上，以深度汇谈的形式实现成果共享，培养职工深层次的学习能力。为积累学习资源，我们班设立班组书库，购买了时事政治、业务技术、管理理论等上百册书籍，建立学习书屋，为职工学习创造条件。通过建立学习创新学校，职工们在学习型组织这座大学校里，实践着“学习工作化，工作学习化”理念，熔炼出学习型团队精神，即“学习、超越、领先”。
四是开展“阳光活动”，推行班务全面公开。为实现真正意义上的班组民主管理，我们开展了监督班长和评估班长活动，共同制订了班务全方位公开的实施办法。监督班长和评估班长活动，主要是对班长的工作定期进行评估，分析绩效和失误；实行班务全方位公开，即在班组内从考勤、奖金分配到班组管理的各方面实现公开，实行民主管理，特别是大家比较敏感的班费（主要是班组获得的各种奖励）使用问题，我们采取两人管帐，一人管钱，班长签字，职工监督，月末公开的管理模式；健全和完善了班组民主管理的组织与职责，充分发挥了工管员的作用，班组的政治、业务、安全等方面的学习步入规范化，并且达到了事事有人管，人人都管事的目的。
二、创建效果
1、职工的学习力明显提升。
过去我们班组具有大专文凭的职工1名，现在达到5名，并且1人在读本科，1人在读专科，另有1人在读第二专科；过去我们班组参加和通过职业资格鉴定的为零，更不用提什么助理技师的问题，现在是，9个人中有8人具备第一岗位的高级职业资格证书，有3人具备一专多能职业资格证书，有3人同时被运输部聘为钳工助理技师，作为我们班组的2名助理工程师，一名具有高级钳工职业资格证书，一名具有高级线路工职业资格证书，而且，有8人具备2个岗位以上的作业技能，有的达到5个。这些在以前是想都不敢想的事情，但现在做到了。
2、实现了技术创新与效益同步增长。
实施技术创新，在工作中做到了自主立项、实施、攻关，并且自发开展了互动伙伴式立项创新，达到了全班9名职工个个有立项，人人有创新。近两年来共完成技术创新项目100余项，莱钢技术鉴定成果3项，QC成果8项，现代化管理成果5项，其中获运输部技术创新奖三等奖以上32项，获莱钢级管理和技术创新成果三等奖以上3项，创效益60余万元。
3、班组和职工的自主管理水平飞速提升。
班组和职工由过去的被动工作改变为现在的主动工作，角色发生了转换，从班组而言，班组的自主管理提高让段领导省心了，不用天天抽出较多的精力操心我们班组的日常管理，可以有更多的时间解决其它管理问题和生产难题；从职工而言，这直接体现在班组的生产现场全过程、全方位以及班组的各方面管理，全员参与班组管理，以岗为家、以班为家的自主管理意识遍布于班组的各个方面。各岗位的工作达到了班长在与不在一个样，领导在跟前与不在跟前一个样，有检查时与没有检查时一个样，把自主完成任务、自主遵章、自主协调岗位间的工作、自主点检维护设备等班组管理工作当成是自己的事，变被动为主动，不需要班长和他人的督促。
4、实现了人生价值同忠诚于企业的融合。
仅2003年一年，我们班组共完成大修用单开道岔7组；十五技改工程需求道岔，单开48组，交叉渡线道岔2组；为桥隧段锯轨钻孔238根；其它应急、零急任务达200项，为运输部节约外购资金80多万元。在进行这些任务的同时，还积极配合段上工作，眼睛向外创市场，挣莱钢以外的钱，全年共为济钢加工尖轨124根，创效益近18.5万元。在任务如此繁重的情况下，仍然实施完成技术创新项目27项。全年6名主力职工休息日加班累计360天，夜间加班累计800个，超常规的努力，赢得了超常规的业绩，创出了道岔加工班自建班以来年产单开道岔48组，交叉渡线道岔2组的最高历史记录。作为一个仅有9名职工的小班组，年加工能力不足20余组水平，能创出如此高的工作业绩，是常人无法想象的，其动力源泉来自于班组职工的攻击前进、自我超越意识、人生价值同忠诚于企业的融合。
三、主要体会
1、各级领导的关心、爱护和支持是创建学习型班组必不可少的条件。
创建学习型班组需要良好的外部环境，特别是像我们起步较早的班组，领导支持显得尤为重要。很荣幸的是，我们得到了各级领导不遗余力的支持。在我们创建初期，首先是运输部各级领导和工务段领导解决了我们创建工作中所必要的实质性问题，莱钢工会、团委的各级领导和企管部的领导对我们班组的创建工作给予了密切关注，并给予我们班组必要的指导、帮助，为我们的创建工作提供了良好的创建环境和氛围。作为我们班组的直接领导，工务段领导在整个创建过程中，除了从物质上给我们大力支持外，还注重从宏观上指导和整体策划，从微观上为我们创造自主管理的环境和条件，做到了对属下非常信任的授权，实现了管理者和被管理者的和谐共事、关系融洽，领导愿意把自己的管理意图向职工讲明，我们人人都可以把合理的抱怨向领导全盘托出。假如说，上级领导对班组的任何事情都不放心，事无巨细，无论是班组的共同愿景制定，还是其它管理方面，都要亲自来抓、亲自管理，可以说就不存在班组的自主管理，更不用提什么创建学习型班组了。
2、作为兵头将尾，班组长要带头自我超越，积极发挥作用。
通过两年多的体会，我感觉，班长要具备以下几方面素质：一是要有激情，否则很难带动其他职工；二是真正认可、接受学习型组织理论，并且不断学习新理念，更新自己的观念，否则就不会当好教练的角色；三是置换自己的角色，由班长变为教练，抛弃权力欲望，形成不是自己在管理班组，而是以教练的身份去教会自己的队员、同事们去共同管理班组，发挥凝聚、引导的作用；四是班长要敢于牺牲自己，视班组为家，不搞特权，以身作则；五是班长要带头实施亲情化管理，只有这样才能实现班组的凝聚，得到大家的支持。
3、观念转变是学习型班组创建顺行的关键。
世界上有两大难事：一是改造别人，二是改变自己。创建学习型班组要求班组和班组成员具备较高的素质水平，素质水平能否提高取决于班组和职工的观念转变。如果观念陈旧不能转变，就会给班组建设和个人素质提高自我设限，形成局限思维，比如：有的说，我们整天上班，没时间记台帐，没时间学习，但喝酒、打牌有时间；有的说，我们连班组活动场所都没有，怎么开会学习；还有的一听到学习型班组创建问题，立即大发高论，这又是上边在搞形式，实际上不是上边在搞形式，而是自己在把这项工作形式化；这些观念的存在都将限制学习型班组的推进，所以创建工作要把观念转变作为一个关键工作来抓。(ebs)
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