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浅论创建学习型班组的五个激活点 |
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来源： 作者：上海锅炉（集团）公司 发布时间：2009-04-21 （阅读次数：
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一、创建学习型组织是深化企业文化建设的有效载体
企业文化是与企业相伴而生的客观现象。成功企业不但重视“硬管理”，更注重“软管理”。创建学习型组织作为深化企业文化建设的有效载体，它所包容的共同理念、价值观念和行为准则，作为知识经济时代一种清新的氛围被企业的职工所认同，并成为激励职工共同奋斗的新的动力，使企业文化在理论和实践方面得到发展。其表现为：
1、创新班组建设是服务企业发展的基础; 企业的生存发展，必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。学习型组织理论提供了扁平化的企业组织结构和管理机制。班组作为企业的“细胞”，在扁平化的企业组织结构和管理机制中，需要创新和升华。“创建学习型班组，争做知识型职工”活动，使上海锅炉厂有限公司这个有50多年历史的老国有企业，在保持平稳和持续发展的选择中，开发出具有自己特色的企业文化，走出一条“围绕三个点，稳步促创建”之路：一是把创建学习型班组作为创新班组建设的起步点；二是把宣传先进理念作为深化企业文化建设的侧重点；三是把提升职工的学习能力作为服务企业发展的落脚点。在学习型班组创建上，做了积极的探索和实践。
2、学习、理解和感悟先进理念的工具; 学习型组织是一种先进的管理理念，“创建学习型班组，争做知识型职工”活动，可以把先进理念传播到广大职工中去。从2002年到2003这年两年中，先后举办了28期共有948名班组长参加的培训班，使先进理念得以传播。在培训方法上进行了新的探索：培训从课堂内向课堂外延伸，培训人员走出课堂到车间，到班组与大家交流创建体会。从常规培训向专题培训延伸，培训场地从厂内走向野外，以自然为舞台，以活动为道具，运用先进的拓展理念，开展定向越野等拓展训练，达到了增强团队意识、促进学习和感悟先进理念的目的，增加了动态感和趣味性。
3、以人为本，开发人力资源的舞台; 帮助人成功的最本质，最强健，最有效的方法是帮助人学习。培育学习型职工重在技能提高。在创建工作中，他们用“欲造锅炉，先铸熔炉”的理念来落实“国内第一，国际一流”的人才战略，通过普及全员学习、树立岗位标兵、培育高素质高技能的人才来提升干部职工的学习能力、实践能力、创新能力。公司高技能人才占技术工人总数的比例逐年上升。据2005年统计，公司技师、高级技师占技师工人比例达到11%，高技能人才比例为31.3%，达到并超过了中办发《关于进一步加强高技能人才工作的意见》中关于“到‘十五’期末，高技能人才占技能劳动者比例达到25%以上，其中技师、高级技师占技能劳动者的比例达到5%以上”的工作要求。
二、激发企业班组活力的五个方法
1、运用理念激活班组活力; 在知识经济时代，各种理念竞相碰撞。在落实《上海市优先发展先进制造业纲要》的大背景下，学习、运用理念成为企业“国内领先、国际一流”目标的加油站、大学校。如“快鱼吃慢鱼，慢进也是退”、“欲造锅炉，先铸熔炉”、“上锅品牌＝人品+精品”、“建立双赢伙伴关系，组建上锅大家庭”、“做生产流程中的放心一环”、“不轻言放弃，无任何借口”、“拼搏每一天，超越每一天”、“只有追求更高，才能做得更好”、“聪明工作，愉快服务，做令人羡慕的人”、“沟通从分享开始，改变从点滴做起”等，都是最广大第一线员工出自心底的真挚愿望。昨天已经过去，重要的是做好今天。关注完成任务，关注工作效率，关注自强不息，关注劳动致富，成为员工“自我超越”的动力和诠释。不是被动地为别人做，而是主动地为自己做的文化理念，唤醒了大家的希望，最终尝到甜蜜的果实。
2、运用愿景激活班组; 《第五项修炼》的作者彼德·圣吉认为：共同愿景最简单的说法就是我们想要创造什么。“国内第一、国际一流”作为企业的共同愿景，旨在新的发展机遇面前，跨越传统产业，突破高端产业，有步骤地提升自我。经过职工的感悟和实践，共同愿景有了更为生动的诠释。职工把企业、团队、个人三个层次的“共同愿景”喻作大树、树枝和树叶：企业愿景是大树，扎牢根基才能生命长青；团队愿景是树枝，向上伸展才能适应环境；个人愿景是树叶，吸收阳光和空气，才能吐故纳新，郁郁葱葱。我们认为：愿景犹如一座航灯，可以引领我们不断超越；愿景好比一面镜子，可以帮助我们不断反思；愿景体现一种承诺，可以激励我们不断学习。把建立三个层次的“共同愿景”作为创建活动的主要载体，可以使企业目标、价值观和使命观融为一体，体现实实在在的工作精神，踏踏实实的工作态度，无怨无悔的工作追求，为社会和民族的大目标不断奉献奋斗。
3、运用开放激活班组； 开放主要是指开放式的学习。有学者指出：如果你计划建立学习型组织，你必须从创造一种开放式思考和交流的文化开始。只要文化和思考方式在很多形式上开放了，同时提供一些导向工具，组织就会成为学习型组织。在开放学习的氛围中，用发生在身边的案例导入，让大家分享学习的快乐。开放式的学习方法主要体现在三个开放上，即：人员开放、内容开放、心灵开放。人员开放体现在跨班组的开放式学习交流。如“先创带动后创，进而形成共创”的联盟创建方法。内容开放体现在学习内容不是上级职能部门布置的，而是创建工作需要的。心灵开放体现在一次又一次的个人愿景发布会、学习交流会和演讲比赛交流会。“讲理念、讲故事、讲案例”和“班组在学习中变化”的演讲比赛交流中，通过讲身边的动人故事，向大家展示在完成任务中是如何超越自我的；在构建和谐班组中是如何改善心智模式的；在追求班组和个人变化中是如何建设共同愿景的；在岗位成才中是如何开展团队学习的；在战胜困难中是如何系统思考的。让班组长自己讲故事，自己当评委。案例导入的学习方法使职工是创建主体的意识得到了强化，也达到了交流学习理念、共享创建经验、探索创建实践的目的。
4、运用评估激活班组; 从2002年开始，公司就开始探索“精在标准、细在培育”的评估方法。在申报上打破评先进传统的“点将法”、“推荐法”、“轮流法”等习惯做法，管理等级二级以上的班组均可申报。申报评估不搞指标，不搞比例分配，完全由班组自愿申报。评估重点是班组在改变现状和实现目标过程中的变化度和成长度。2002年和2003年分别评出一批学习型班组创建奖。评估指导思想是：评估主要不是为了荣誉，而是为了通过评估看清自己；评估主要不是为了证明创建取得了多少成绩，而是为持续改变；评估主要不是看绝对值，而是看变化度和成长度；评估不是一次审查的过程，而是一次学习的过程。评估工作在流程透明、操作公平、形式互动的基础上形成了“三评互动”的分层评估方法，即过程自评；不足他评；成果互评，初步形成了具有自身特色的申报评估机制。
5、运用引导激活班组; 学后求变是学习型组织的特征之一。创建学习型班组的魅力在于持续的学习带来持续的变化，持续的变化激励人们追求更有效的学习，周而复始，永无止境。比如包装技术组为了改变班组的面貌，通过改善心智模式不断追求持续的变化。他们把“包上锅精品，装用户之心”的班组愿景作为一面镜子提醒自己要从小事做起给用户提供满意的服务。先选择从接听电话“你好，请讲”的文明用语变化开始，一点一点改变自己。当大家做到了这一点后，再追求不让用户白打每一个电话的新变化，只要你接听了电话，就尽可能给对方一个满意的答复。随后他们又每天在班内开展“开心一刻”活动，利用工间三到五分钟的时间，讲一两个笑话，让大家在哈哈一笑中感悟其中的深刻哲理。他们把每个月的第一个星期五定为班组的“情感交流日”，通过这种开放心灵式的团队学习交流，心情舒畅了，顾虑打消了，关系和谐了，工作也更投入了。
三、五个激活在企业文化建设中的实际意义
1 、有利于形成知识型职工聚才氛围; 发展的企业为人才的发展提供广阔的平台，发展人才为企业的发展创造无限的空间。“争创学习型班组，争做知识型职工”活动，形成了“工作中学习，学习中工作”的机制，使广大职工始终处于不断追求新知识新技术的学习过程之中。合理的聚才氛围，让员工在工作中实现个人价值，从而活出生命的意义。近年来，公司在不同层面积极推进由优秀青年人担任重点项目的领军人，让他们在压担子中锻炼，放手干中成长。“技师在行动”、“高师带徒”等活动，为上锅聚合了一支高技能人才队伍。
2、有利于提升班组作用; 有人说：人们寻找共同愿景的理由之一，就是他们内心渴望归属于一项重要的任务、事业或使命。在企业扁平化的组织框架下，班组的职能和责任在加强。同时，团队这种柔性化组织，在企业寻求生存发展的各个领域里十分活跃。以前被称为企业细胞的班组，现在已经成为企业的肢体。班组团队经过学习，有力地支撑着企业的共同愿景，使团队适应变化的能力不断提升，职工的工作能力和创造精神今非昔比。在企业的发展中发挥着中坚作用。
3、有利于建立知识型职工育才体系; 通过建立四个保证机制来支持知识型职工的育才体系。一是组织保证机制。由公司党政领导挂帅的教委会定期研究、决策和部署职工教育工作。每年年初制定全年职工教育培训计划。二是建立运行机制。成立创建学习型组织推进小组，负责制定计划、出版创建动态、制定评估指标等创建工作。三是经费保证机制。每年落实占工资总额1.5%的教育经费，2005年已上升到2%，其中50%用于技术工人的技能提高和岗位练兵。四是激励保证机制。推出激励政策，奖励岗位成才、自觉成才的技术工人。2004年开始对公司特殊人才实行与市场接轨的年薪制。2004年3月28日《文汇报》头版“上海锅炉厂对特殊人才按市场经济规律办事，硕士工人也拿年薪”的报道引起广泛社会关注。
4、有利于企业追求自身发展; “创建学习型班组，争做知识型职工”活动，引领我们对企业文化有了新的认识，它不但指一个企业能否比你的竞争对手学得更快、更早、更多、更好，更指能否制定超越今天的发展战略。为了迎接市场新的机遇和挑战，我们运用系统思考的原理，从国际国内两种市场资源出发，制定了“八业联动”和“三个延伸”的战略目标，从沿袭了五十多年的锅炉一业为主，向核能发电、煤制油设备等八个新兴产业集合发展。规划至2008年非燃煤发电锅炉产业要占全年销售收入的35—45%。这几年，企业技术能级得到提升，经济效益显著提高，百万千瓦级超临界发电机组、百万千瓦级核电、重型燃气轮机三大产品为主攻方向的“三大战役”，取得了实质性进展，从而进入了产业多元化、利润多源化、可持续发展的轨道。; 企业文化的关键要素之一是在文化体系中建立起一种规则、原则、文化仪式和行为准则，以期带动企业成员之间的互动，为使命和宗旨的实现而共同努力。“创建学习型班组，争做知识型职工”活动，正是顺应了这个原理，运用理念、愿景、开放、评估、引导等五个方法（又称五个激活点）激发班组活力，丰富了企业文化在国有企业中的实践。通过这篇文章我有这样一些想法; 从提倡的方面来讲，首先，真正的评估是怎样的评估？评估的目的是什么？如果评估仅仅是为了拿个牌牌评估不免会走形式。评估是为了发现自身的问题，以及找到问题之后的改进。这样的评估才有价值。其次，真正的人文关怀不是口号而是行动。如何营造轻松的工作环境？如何让每个人真正融入团体中，必要的细节之处的技术处理很重要。比如讲笑话，每天的开心一刻就是很好的创意。从某种意义来讲，有些观念也值得探讨。很多企业都在说争做第一。一定要第一吗？火车有头，同时也有尾呀。只有一节火车头恐怕也没有意义。企业在社会中的地位和作用不可能一样，就像社会中每个人的作用都不同，缺谁都不行。只要自己找到自己的位置，就可以生存。企业也一样，大有大的难处，小有小的优势。大不一定都是利。知己者明，知人者智。先知道自己，是具备知人智慧的前提。不知道自己吃几碗饭的时候，也不知道别人吃几碗饭。大小不重要，重要的是知道自己的大小。我们希望看到具有实际内容的文章。生活是实际过程，但很多时候，生活变成文字时，就成了干枯的口号，没有水分。
（T）
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