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工人日报版次：二
“我们一汽的品牌，不仅在于优质产品，还在于一批引为骄傲的工人群体，他们是一汽的精神品牌。”一汽集团党委副书记、工会主席马振东说。
“在一汽当工人，很自豪。”全国五一劳动奖章获得者、被称为“生产线上千手观音”的焊装车间调整工段工人王洪军说。
在各个不同的历史时期，一汽都有大批“金牌员工”涌现。从建厂之初上世纪的五十年代，到进入新世纪的今天，李黄玺、于永来、李凯军、孙长春、韩兴长、刘伟、马元国、方向远、王洪军……人们在记住一汽品牌的同时，也记住了这些创造品牌的工人。
知识工人，这个发端于一汽的名词，正成为十里车城闪烁的星光，并向全国发出强烈的辐射效应。
目前，一场“创建学习型班组，争做知识型员工”的“创争”活动已在十里车城蓬蓬勃勃展开，知识工人群体正成为助推一汽发展的强有力的“发动机”。知识让工人充满魅力今年“五一”前夕，公司工会为一个两难选择犯愁———在王洪军和方向远中间，推选谁做全国五一劳动奖章获得者候选人呢？
两人事迹各有千秋，哪一个他们都舍不得放弃。
一双骨节粗大的手熟练地摆弄着笔记本电脑，他就是一汽解放汽车有限公司卡车厂薄板冲压车间高级技师、一级操作师方向远。在与我们的交谈中，他的手机不时地响起，那是生产现场的询问电话。他一边对我们笑着说“抱歉”，一边对着电话那头发出一连串的专业指令。
1956年出生，入厂时只有高中文化程度的方向远，如今是“模具凸凹度测定器”的发明人，这套设备填补了汽车模具形面检测修理的空白，并已申请国家专利。他还是一部15万字的《汽车冷冲压模具调试与维修》教材的作者。多年来，他完成新技术开发19项，完成自动线模具改进、模具技术改造、安全和质量攻关等项目320余项，累计创造经济价值达2300多万元。
王洪军，这位一汽大众焊装车间车身调整工，作为“王洪军轿车钣金快速修复法”的创造者，被称为“生产线上的千手观音”。车身调整工作是轿车生产的一个重要过程。在生产线上可能造成的冲撞和损伤，会使车身表面存在坑包、变形，严重的会造成车身报废。过去很长时间，按照国外的判断标准，每年报废的车身有三四百台，每台价值少则五六万元，多则十几万元。这些车身只能每台以千余元的价格当废铁卖掉。
王洪军看着不忍，他向公司提出，有些车身是可以修复的。没想到这一条建议等于挑战了外国专家的判断标准。脾气倔强的外国专家不干了，说他“不本分、不好好工作”。
公司拿了一台报废车身让他试修，更没想到他这第一台还真没修好。望着二次报废的车身，王洪军心里的压力很大。
但他没有后退，而是利用业余时间，对报废的车身进行研究，最后发现很多车身并不是无法修复，而是没有合适的工具。于是他利用工余时间，开始琢磨制造专用工具。第一件工具是焊接防变形工具，他用这件“兵器”修好了一台报废车，不太相信这事的专家把车身重新割开，证明完全合格。
王洪军从此一发而不可收，研究不同车身、不同部位，如何用不同的工具修复，他先后制造了40多种、2000多件专用工具。至此，生产线上基本没有被判报废的车身了。这位小伙子告诉我们，去年他所在生产线除了三台车身因骨架严重变形报废之外，全部起死回生。
起初批评他的那名外国专家在回国前，专门找到王洪军道歉：“我批评错了，中国人很聪明，你很优秀。”
方向远和王洪军，今年双双获得了全国五一劳动奖章。
在一汽集团，这样的明星工人还有：铸造一厂三级设计师杨德田、富奥公司吉标分公司的李佳勇、轿车公司的孙长春、一汽—大众公司的李路……人才辈出的知识员工，用自己的汗水和智慧，照亮了一汽的企业品牌。知识工人的“动力源”
一汽集团知识工人群星闪耀，在于集团公司，特别是集团公司工会为他们提供了学习的条件、成才的环境和岗位奉献的动力源。
集团公司工会深入开展“创争”活动所带来的结果，使一汽拥有越来越多的核心人才，有了技术高超的金蓝领，有了能够赢得未来，既奉献汗水又奉献智慧的“特种兵”。
一汽的企业方针中明确提出了“三化”的目标———“规模百万化、管理数字化、经营国际化”。建设“三化”新一汽，为员工提供了施展才华的舞台，“三化”战略的推进，激发了员工不断学习的热情。
企业发展愿景成为员工学习的动力源。而公司不断强化的学习激励机制，也使员工追求知识有了内动力。为把“创争”活动推向深入，公司工会健全了活动组织机构，形成了一套让拔尖人才受尊重的激励机制。2004年，公司决定对23名公司级劳模进行重奖，奖励每人一台轿车，在公司上下引起强烈反响，在社会上更是一石激起千层浪，一个争做知识员工的热潮再度升温。
从2000年开始，一汽就开展了非领导职务高层次人才评聘工作，为那些不担任行政领导职务的技术人员、管理人员、操作人员中的高层次人才开辟了一条绿色通道。无论是技术人员、管理人员，还是普通的生产操作人员，只要符合条件就可以进入“绿区”，享受到相当于集团公司二级经理、高级经理，副总经理的工资待遇。截至目前，已评聘“绿区”人才1293人，为80名“绿区”的高层次人员配发了公务用车，从而将激励机制推向高峰。培训是一汽“创争”活动的基础，2001年以来，集团公司共支付教育经费8733万元，累计有30万人次接受了各种培训。公司的各种培训计划，既能适应企业要求，又有利于员工自身发展，受到了广泛的欢迎。
集团公司通过各种大赛，为员工成才提供平台。岗位技能大赛成为一汽职工技术的奥林匹克盛会。近三年来，在各级工会组织下，共有10万人次参加了岗位技能练兵比武，评出业务系统排头兵2.3万人次，评出岗位技术状元1200人次。
成熟的比赛模式、丰富的比赛经验和广泛的群众基础，使一汽涌现出马元国、张有、万里恩等一大批杰出人才，他们的名字闪亮车城。近三年来，有160名员工获得了集团公司、省市及全国劳动模范荣誉称号，有115名员工获得了公司、省市、全国五一劳动奖章，知识型员工成为一汽人新时期的楷模和企业的精神品牌。
上个世纪90年代，英国壳牌公司做过一个调查，全球500强企业的寿命有多长？结果显示，一些非常成熟的公司平均寿命只有30年到40年，不及常人寿命的一半。只有20家公司存活了200年以上，今天仍然充满活力。
调查表明，那20家长寿公司共有的特点，就是学习能力超群，而那些短命的公司，大都不善于学习。
知识决定命运，学习成就未来。在今天，这样的理念被越来越多的企业奉为圭臬。
一汽是中国汽车工业的源头。在半个世纪的历程中，在创下企业辉煌的同时，也孕育了全员学习、持续学习的优良传统。一汽的企业精神是“学习、创新、抗争、自强”，学习排在首位。崇尚知识，学习文化已成为一汽文化的重要部分。
TPS和KVP2的班组求证
早在上世纪中叶，著名的“两参一改三结合”经验就出自一汽，后来被总结进“鞍钢宪法”。这可以说是中国最早创建学习型企业的雏形。半个多世纪过去了，一汽通过学习，博采众长，从计划经济下的国企老大变成市场经济的弄潮儿，没有变的是它的学习精神。
不熟悉一汽的人初次来到十里车城，总是无比好奇：为什么这里的学习气氛如此浓厚？车间里到处张贴的是持续改进、提高质量的经验总结，员工不时参加岗位技能比赛。上至高层管理人员，下至普通操作工的言谈中，最常听到的两个词是TPS和KVP2，他们说出来是那样自然，不假思索，似乎已经深深地印在了他们的思维之中。
这两个词，一个（即TPS）是日本丰田生产方式，流行于一汽与日本合资的公司之中，是当今世界汽车行业公认的最精益的生产管理方式；一个（即KVP2）是在与德国合资的大众公司引进的管理理念，意为持续改进，不断加速，以几何级数增长的改进。
在一汽，有这样几个学习型的班组让我们难忘。“一汽大众轿车一厂焊装车间宝来左前门班”，一个名字长得让人难记的班组，但他们的成绩却被全公司所牢记。班长初云峰是个精干的小伙子，他不无自豪地向我们讲起，班里的劳务工如何改进了德国专家认为不可能改造的工艺流程。
这个班有一个传统，即定期举办“改进论坛”，每位员工都要轮流担任主持人。这一天班里的劳务工黄占伐腼腆走上讲台———他是经初云峰再三动员才担任主持人的。他一上台就提出了一个很专业的问题：能不能把某个工位上的两把焊钳改为一把，以缩短流水线时间，提高效率。
德国专家认为，他们的流水线已经过了最优化的设计，改进一步都是不可能的，至少是他们这些工人所办不到的。但初云峰鼓励员工们动脑筋，想办法，打破德国“工艺神话”。还是那位黄占伐，经过调试实验，终于找到一把焊钳可以替代原来的两把，不仅保证了质量，而且每个工件可节约时间7秒钟，一个班下来可节约15分钟。
下一个论坛项目是如何提高生产节拍。这个班组流水线上，有自动工位，也有手动工位。经过反复观察，他们发现整个流水线上最慢的一拍恰好出在自动工位上。于是，他们打破固化思维，开始寻求反向解决问题。一般人总是想着把手动工位变成自动化，才能提高效率，他们反其道而行之，把那最慢的一拍自动工位改成手动工位，这样一来，在劳动强度没有增加、质量得到保证的前提下，节拍提高了5秒钟。
“解放公司车桥公司热处理车间渗碳班”，这个专业性极强的班组，由于工作制是四班三倒，班里有些员工之间长时间互相见不到面，在这种情况下如何组织学习？班长王宏利用班组的目视板开辟了一个学习园地，大家通过发帖、跟帖和回帖，把技术革新、质量改进的建议和措施进行交流，使学习园地变成了一个“无声课堂”。
2003年班组引进了两台美国压床，但是压淬合格率一直不理想，四个小班高低不等。王宏就去找合格率高的小班询问，得到的经验是：压淬前先要把模具清理干净，还要调整压床的参数。他们把这一经验以“帖子”的方式发布到班组“学习园地”，很快，其它班就都学会了标准操作法，压淬合格率达到90％。
随后他们又制定了更高的目标：合格率要创同行业之首，达到95％。由于班组人员无法经常集中，王宏又向“无声课堂”上发了新帖子，内容是：将压淬合格率提高到95％，你有什么好办法？组员纷纷回帖，“来件上面的螺栓有的没有拧到位，影响压淬”，“零件上有毛刺压淬时也有影响”……就这样来来回回，经过总结和归纳，他们制定了“四个百分之百”的操作工艺，合格率不仅提高而且稳定在95％，创国内同行业之首。同时也为公司降低了420万元的消耗。
“无声课堂，帖子主讲”的做法，开创了班组新的学习方式。仅去年一年组员就发帖252份，根据回帖实施改进90项。
班组之于企业，如原子之于物质，细胞之于肌体一样，一汽的各个班组秉承着“岗位就是责任”这一企业核心理念，努力学习、努力实践着。
知识环境是如何创造的
一汽有5592个基本生产班组，直接从事操作的生产工人有80909人，占职工总数80％以上。班组是汽车制造业的第一个环节，决定产品质量和制造成本。在开展“创争”活动中，一汽工会十分注重给班组创造“学习环境”。
在一汽的培训体系中，建立了班组长培训模块，从班组基础管理、班组建设与开发、企业文化等方面进行脱产培训。每年，他们选送30名～50名班组长到天津丰田公司进行实践感悟培训；选送20名～30名优秀班组长到日本丰田公司进行高端式培训；今年，他们从生产一线选派104名班组长，利用业余时间开办班组长大专班，进行班组管理知识系统培训。
大力开展岗位技术创新活动。如一汽大众中德合资企业，他们引进的是德国大众的KVP2，以小组团队的形式不断加速改进；而一汽轿车公司采用日本丰田公司生产方式（TPS）也得到一汽广泛认可，在全集团公司范围推广。三年来，公司员工经济技术创新能力不断提升，有88191人（次）参加经济技术创新活动，实现创新成果110278项，节创价值4亿多元；有133项成果获得国家专利。
集团公司工会用先进的管理理念对班组长进行培训。先后有5000多名班组长接受了专题培训。通过培训使班组长管理水平有了提升，班组管理发生了质的转变。公司工会及时总结有特色的班组学习方法，使很多新鲜经验得以固化和推广。近三年来，公司工会表彰了2580名作出突出贡献的员工，表彰了561个学习型班组，526名示范班组长。
人类已经跨入知识经济的时代，随着经济全球化趋势日益加剧，无论是国家与国家的竞争，还是企业与企业的竞争，都需要有强大的学习能力作支撑。在一汽，学习的效果正在显现：2004年，一汽实现了产销百万辆，创造了中国汽车制造业第一的业绩；2005年，一汽荣列中国500家最大企业第13位。
在这一过程中，“创争”活动成为推进一汽“三化”战略的动力源。“学习型班组”成为一汽高速前进的加速器。_sdl
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地方创争活动
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