·枣矿集团·创建学习型企业 打造创新型劲旅 积极提升企业文化建设水平
枣庄矿业集团公司

    一、统一思想，理清思路，不断强化创建源动力。

    创建学习型企业，我们经历了认识——实践——创新——提升四个发展阶段。前几年，由于思想认识不够，对学习型企业创建、学习型组织创建在思想上存在种种模糊认识。为此，我们从提高思想认识入手，先后组织中层管理干部赴青岛海尔、海信、双星、莱钢、兖矿、江淮汽车集团等全国知名企业学习考察。派人参加了山东省首届学习型组织高层论坛和首届学习型组织国际论坛，聆听了世界管理大师、学习型组织创始人彼得.圣吉的讲座。邀请了清华大学魏杰教授、上海明德学习型组织研究所张声雄、戴洪德教授，青岛大学葛树荣、青岛海洋大学孙健、中国人民大学叶延红教授等10多位专家、学者来矿区授课。并购发了《学习型组织创建》、《第五项修炼》、《变革之舞》、《谁动了我的奶酪》等书籍。组织编印了《企业文化建设资料汇编》、《职工培训手册》，有计划地实施了全员普及培训。在此基础上，举办培训班136次，培训骨干13679人次。通过思想教育和引导，对创建学习型组织的重要性、必要性、迫切性有了更深刻的认识。我们制定了《企业文化建设实施意见》、《关于在全公司开展“创建学习型组织、争做知识型职工”实施“三个五”工程活动的实施意见》、《关于深入开展“学振超、练绝活、强素质、创一流”活动的意见》、《关于开展以企业文化提升文明创建水平、打造枣矿集团品牌的意见》、《关于统一规范精细化管理模式的意见》等十几个具体意见。形成了企业形象识别系统，整合出了企业精神、共同愿景、价值观等文化理念，共同价值取向已成为企业文化的核心，系统思考能力显著增强，有效地消除了“归罪于外”的智障，员工的心智模式不断改善，凝聚了员工的内在动力，使积极打造“命运共同体”成为全体员工的共识，企业综合形象和总体创新发展能力不断提升，为创建学习型企业注入了不竭的源泉动力。

    二、围绕工作学习化、学习工作化，着力健全创建机制，强化学习力。

    一是健全齐抓共管机制。集团公司和各单位都成立了由党政主要领导任组长，由工会、宣传、组织人事、劳动保障、教育培训、规划发展、团委等部门主要负责人为成员的创建学习型企业领导小组。成立了“创争”活动办公室，做到机构、人员、责任、分工、“四落实”。建立起以强化职工素质为龙头，以学习型团队为主体，以车间班组为支撑，以职工个人自主学习为基础的学习型创建系统。形成了学习型区队、学习型科室、学习型小区、学习型家庭、学习型个人等多层次推进，点、线、面结合的创建网络。我们先后在基层单位选树了29个示范点，帮助其制定规划、组织实施。各基层单位也相应成立了组织领导机构，搞好指导和监督，促进了活动的深入开展。我们确定了创建学习型企业的总体目标，即通过三年的时间，在全公司创建、选树、表彰50个学习型组织、500个学习型班组、5000名知识型职工，努力造就一支有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍。

    二是健全组织保障机制。我们充分利用教育资源和学习资源对各类人员实施了相关的岗位培训和继续教育，集团公司和各单位按照职工工资总额的3%拨付教育经费，保证了教育经费。职工学习中推广了柴里煤矿的“焦太记学习法”，坚持了每周四的职工集体学习制度，保证了职工年接受培训和继续教育达到60小时；举办了采煤作业、掘进作业、机电作业、安监员群监员、护士、矿处级干部、纪检干部、工会干部、团干部、法律干部和财会、物业管理、医疗卫生等各类培训班次96个，培训人员达到3400余人次；每年举办大规模的“全员学习、岗位练兵、技术比武”活动。仅2004年就举办了有35个单位、机电维修、矿井运输、护士、财会、厨师等42个专业、162个工种、15600余人次参加的技术大比武，选树了600多名业务尖子和技术标兵；加强各级图书室建设，去年以来，各单位图书室共购买各类新图书36400余册，为职工学习创造了良好条件。

    三是健全学习激励机制。员工是建设企业文化的主体。我们以培养高素质人才队伍为目标，完善了学习教育制度，引导职工把八小时以外的主要精力转移到学政治、学技术上来。在广大职工中普及了终身学习的理念，形成了团队学习、全员学习、全工程学习的制度和氛围。各级领导干部争做学习的带头人，集团公司先后组织两批31人赴澳大利亚昆士兰大学进修，矿处级领导干部中有260人获得大学以上后续学历，有3名集团公司领导参加了南开大学等EMBA的学习；出台了工人技师和计算机等级考核办法，去年从工人中新评聘技师26名，并落实了相关待遇；制定了职工自学成才奖励条例，每两年对职工自学成才优秀个人评比表彰一次，最多的可以得到1000元奖励，有效地激发了干部职工学习知识、提高技能的积极性。

    四是健全考核评估机制。我们成立了评估委员会，组织人员对28个申报单位从行政管理、载体建设、机制建立和成效体现等四个方面，对基层创建工作考核评估，把创建工作纳入到月度、季度、年度各类评先树优活动之中，并多次召开深化学习型企业座谈会，较好地发挥了典型引路的作用。

    三、为学习型组织创建为动力，大力推进创新实践，不断强化创新力。

    在科学技术方面不断创新。枣庄矿业集团公司制定了《技术创新发展规划》、《企业技术创新成果奖励办法》和《职工经济技术成果奖励办法》，设有100万元的科技进步奖励基金，每年召开一次科技大会，大张旗鼓地表彰在科技工作中做出突出贡献的先进单位和先进个人。致力于形成高层次的科技进步体系，积极开展产学研联合，先后与中国矿业大学、浙江大学、山东科技大学、矿大北京校区、中国煤炭科学院开采所、上海煤科分院等科研院所建立了多种形式的合作关系，与其中4个院所合作建立了技术中心，与7个科研单位合作共建了实验室，并创建了经济技术共同体。安全培训中心开办了工程硕士研究生班次，公司党校开办了中央党校研究生班次，走出了多渠道联合办学的路子。集团公司注重技术创新和科技攻关活动，2000年以来，先后围绕综采放顶煤、厚煤层综采、薄煤层综采、村下采煤、东部矿井防治水、西部矿井防煤层自燃、矿井通风、防治瓦斯、防治煤尘、洁净煤、煤焦化等重点，积极抓好新技术的开发应用。高庄矿的改扩建工程、新安矿复合水体下浅部工作面开采、高庄矿湖区1101水采工作面地表移动规律、柴里煤矿防治煤炭火灾技术，蒋庄煤矿安全生产综合调度监控系统等技术项目的研究，都在全国同类型技术开发项目中居于重要地位。其中，陶枣煤田矿井水害综合治理技术，成功地堵截了东部业关闭的枣庄矿、朱子埠矿的矿井水，消除了两矿对其它西部矿井的水害威胁，不仅保住了甘霖、山家林、陶庄等矿每年约100万吨的产量和约12000名职工的工作岗位，而且每年节省排水设备及安装费用1213万元，节省排水运行费用3170万元。集团公司研制薄煤层综采支架，实现了薄煤层机械化回采，大大提高了煤炭产量，每年增加直接经济效益几千万元。柴里矿是火灾易发矿井，建矿以来井下共发生火灾42次，我们在柴里矿进行防灭火科技项目攻关，取得成功，该矿已连续五年未发生火灾。

    在新井建设方面不断创新。2000年以后，集团公司对新井建设从各方面进行了探索，决定打破传统建井模式，采用新的建井管理机制，实现超常规发展。一是优化工程设计和施工建设的方案，在井型上突破能力设计。二是改变过去先建井、再移交的传统做法，推行业主负责制，通过公开竞聘确定新井建设项目负责人，签订承包责任书，立下 “军令状”，实行风险抵押。建设单位即是将来的矿井接产单位，从建井到生产，一套班子负责到底，增强筹建处的责任心和压力。三是在办矿思路上，走专业化道路，矿井只是工业生产区，不建生活区，彻底解决企业办社会的问题。四是在用人上，只配少量的管理人员，工人全部从东部矿区采用劳务输出的方式解决。五是在资金上，建立职工持股会募资入股，按股分红。六是在施工监理上，引进监理机制，强化质量管理。委托监理公司对施工全过程包括工期、质量、投资、安全等进行了监理，确保工程质量。七是在时间上，提出最多用一年半的时间建成新矿井。新安煤矿原设计能力60万吨，从2000年4月1日至2001年4月1日，用一年的时间建成投产，完成投资1.2亿，通过改扩建，现在达到300万吨产量。滨湖煤矿设计能力60万吨，用18个月于今年6月建成投产。创造了枣庄矿区乃至全国建井史上的最好纪录，“新安模式”在全省、全国树立了榜样，全国各地都来学习和借鉴。

    在和谐矿区建设方面不断创新。2002年底，枣矿集团提出创建“三个亮点”的口号，创新载体，共建“三个亮点”。把创建质量标准化、企业文化建设、地面环境综合治理这“三个亮点”作为实践“三个代表”的具体体现来对待，进行了全面发动和部署，使其互相渗透、有机结合地开展起来。在企业文化建设中，制订并实施了矿区职工基本行为规范、干部形象标准、员工形象标准和文明用语，征集了企业歌曲、企业徽志、基本色、标准字，设计制作了企业形象识别系统手册，形成了一套完整的形象识别系统。通过展示形象标识，加大各种理念的宣传渗透，形成密集的企业理念意象群。编制《企业文化手册》和《员工愿景手册》，把企业理念宣传到每一个员工，并以“六年百亿，做大跻强” 的企业战略目标和诚信、勤俭、务实、创新的企业精神为内涵，激励全体职工奋发向上、不断进取。在质量标准化中，全方位地开展优质管理、打造枣矿品牌、改善企业外部形象的活动。在生产组织上，把文明施工和文明生产，开展形式多样的企业文化建设贯穿于安全生产、质量管理的全过程，创建精品工程，加强横向学习交流，使精细化管理在质量标准化建设中得到充分体现。把治理矿区环境同企业文化建设结合起来，大力开展垃圾、公共厕所、电线管路、水质、不合理建筑五项治理。改造危旧房，安装了高标准的路灯和地灯，实施“亮化”工程，对工业广场重新规划，种花草、置景点、造花坛，不断实现“矿容城市化”。枣庄矿区通过实施“三个亮点”建设，职工的思想意识在潜移默化中得到改造和提高，职工的文明规范意识明显增强，企业的整体素质有了较大提高。矿区的工程质量、工作质量、产品质量、服务质量全面提高，而且由点到面，由表及里，安全、文明、优质、高效成为人们共同追求的目标，文明施工、清洁生产、规范化操作在矿区蔚然成风。“三个亮点”建设，得到了广大职工群众的一致认可和广泛参与，为企业政工与生产经营管理找到了最佳结合点，使精神文明建设、思想政治工作的作用和效果在实际工作中得到了充分显现。

    在全员军事化管理方面不断创新。以“把企业办成学校，把员工培养成军人”，不断提高广大职工的服从与执行意识、培养自主管理能力为宗旨，2002年上半年，率先在柴里矿实施内部全员军训，然后在矿区全面推开。集团公司和各单位领导全部参加军训。男职工48岁，女职工40岁之内的必须参加，聘请枣庄武警支队的官兵担任教官，选择了军队制式训练的10多个具体项目，从立正、稍息做起，对着装穿戴、日常行为、坐姿行走等都严格按照军队的要求进行。集团公司举行了军事化会操表演。全员军训结束后，在矿区全面实行了军事化管理，按照思想道德纯洁化、工作安排命令化、生产质量标准化、遵守纪律规范化、集体活动统一化、言行举止文明化、穿戴着装整齐化、环境卫生清新化等“十化标准”，参照中国人民解放军《内务条令》，结合企业的有关规章制度，制定并实施了《枣庄矿业集团公司准军事化管理细则》。从思想品德、服从执行、请示报告到会议活动、着装举止、礼节交往、环境卫生，都提出了规范、统一、严明的要求。集团公司各单位均实现了统一着装、统一佩戴徽志。对于安排的工作实行定时复命制，保证事事有落实、件件有回音。对重点工程以签订军令状的形式来促进落实，2005年集团公司又对全年152项行政重点工作实行了目标管理，并出台了《责任追究暂行规定》，对各级领导干部工作中出现的失职渎职行为进行责任追究。

    在安全文化方面不断创新。深入开展了安全宣教“十三法”活动。在建立各项机制的基础上,广泛开展了安全亲情理念征集，编辑成精致美观、图文并茂的《安全文化手册》，发到每个职工手中。集团公司提出了“安全压倒一切、重于一切、高于一切”、“安全管理严在干部、严在流程、严在细节和小事”和“安全防线前移到现场、安全重心下移到区队班组、安全教育自移到个人”的“三高”、“三严”、“三移” 安全理念。生产单位的每个员工都提炼出了自己的安全格言，所有区队分别形成了各自的安全誓词，在下井前组织职工宣誓，通过积极的心理暗示，增强员工的自主保安意识。矿区各单位不仅在井口建立安全文化长廊，还将其延伸到井下大巷、工作面。各矿普遍成立了心理调适门诊，对“三违”人员有的放矢地进行思想诊治。对容易出现事故的不放心人逐一排查，建档立案，进行重点帮教。

    在实施精细化管理、推行市场化运作方面不断创新。枣矿集团经过积极的努力和大胆探索，创立实施了以人为本的精细化管理，实现了管理流程的再造。以人为本的精细化管理，借鉴日本的整理、整顿、清理、清洁、素养（在日语单词拼音中均以“S”开头，故简称“5S”）管理经验，以员工的“5S”行为规范为基准，以4E标准体系为支撑，以四卡闭环考核、“四工并存”为手段，以“一站、一栏、一板”为载体，最终达到“四化”要求的一种管理模式。员工每天上班，按照标准化、安全、准时、清洁、素养、目标为内容的SC基本行为规范20要素的要求进行工作，并在岗位作业日A卡上进行自评打分，然后由班组长审定得分。班组长根据A卡汇总排定当班员工的得分名次形成B卡，并按照10%、85%和5%的比例评出当班的优秀员工、合格员工和试用员工，举行班前礼仪、讲评。C卡由区队、科室负责人根据B卡，汇总排定所有员工当月的得分。D卡则由管理人员按“走动式”管理的规定，填写反馈现场发现的问题，并与所在岗位员工互相签字，实现管理者与被管理者的双向控制、双向考核。员工收入与A、B、C三卡挂钩，使考核过程做到凡事有章可循、有据可查、有人负责、有人监督。最终达到管理责任定量化，管理制度刚性化、工作考核绩效化、人的行为规范化的要求。SC管理追求的是精细化的行为过程控制，市场化经营追求的是效益最大化，是对行为结果的考核。为此，我们把精细化管理和市场化经营同步考核、同步结算、同步奖罚。在推行市场化经营中，我们按照市场经济原则，层层划分市场主体，矿和矿按条线划分的经营单位及各直属单位为一级市场，各条线内的核算点为二级市场，各条线内的生产班组和各个岗位为三级市场，构建了横向到边、纵向到底的市场网络；建立上万种产品和劳务的价格目录和较为完备的从结算到考核的市场运行规则。通过推行市场化经营，形成了每一个生产者都是经营者、每一个生产要素都有价格、每一个市场行为都能有效控制、每一项工作都讲究投入产出的价值观。打造出了独具特色的“精细化管理、市场化运作”的新型企业管理模式。

    在财务管理方面不断创新。一是成立资金结算中心，实行资金集中统一管理。撤销了所属二级单位的外行账户，取消内部单位在外部银行的贷款权；在资金结算中心为各二级单位各开设一个账户，按照“谁存款、谁优先使用”的原则进行运作，并对内部存款单位进行计息，实行资金有偿使用；资金结算中心利用集中的资金，配以少量的外部银行借款，对二级单位发放内部贷款；发挥资金结算中心的监督职能，严格控制不合理、不必要的资金流出。二是建立会计委派制度，加强财务监管。集团公司自2000年10月起实施了会计委派制，在矿区财会人员中采取考试与考核相结合的方式进行公开招聘会计人员。被录用人员的人事关系和工资关系全部转到集团公司。集团公司由财务资产部具体负责，向各单位委派了财务科长和主管会计，并进行定期或不定期的轮岗交流，实施动态管理。
 
    目前，枣矿集团正站在发展的新起点上，决心继续以创建学习型组织为手段，立足于文化强企、科技兴企，走省内建设和省外国外建设同步推进、软科学管理和硬实力增长相互促进、企业发展和职工生活同步提高的发展之路。_sdl