1：63即每投入1 美元的培训费用， 就能产生63 美元的产值。这是摩托罗拉大学校长闫晓珍女士在一次大学演讲时给摩托罗拉公司培训“投入产出比”算的一笔经济账。美国政府曾提出， 企业用于教育的资金占工资总额的比例不应低于1.5%， 在这方面， 摩托罗拉的比例高达4%， 每年在员工培训上的投入高达数亿美元。 

　　一方面， 越来越多的企业愿意投入更多的财力、物力和人力到培训中； 另一方面， 越来越多的求职者也会看重培训在福利中所占的比例。在《职场》杂志本次“最适合应届毕业生第一份工作的最佳场所”问卷调查里显示， 有51.85%（ 数据截至发稿时） 的参与者选择了出国培训及在职培训的机会。

　　曾任摩托罗拉CEO的保罗。 高尔文一天在打网球时， 突然醒悟到自己发现了最好的答案：“那一次我打输了， 我注意到， 我之所以输， 是因为别人比我受到更好的训练， 就这么简单。”从这一点， 保罗。 高尔文想到要保持摩托罗拉强大的竞争优势， 长盛不衰， 那就要让每个员工都比竞争对手公司相同岗位上的最棒的人做得好。因此， 摩托罗拉公司开始大规模投入巨资对员工培训，最终发展成为享誉全球的企业大学——摩托罗拉大学， 至今在全球几十个国家开展业务， 为摩托罗拉公司员工和客户以及供应商提供在职培训课程以及教育和咨询服务。

　　培训是个好“诱饵”

　　如今， 在知识变得越来越重要的同时， 它也变得越来越脆弱。记得有一个国外学者说：“在一个人的职业生涯中， 知识就像一盒牛奶， 它有保质期。如果人们每隔几年不能及时更新自己的知识， 那么职业生涯就会像那盒牛奶一样。”

　　没有任何人可以抗拒学习培训， 也没有任何企业经营管理者和企业家可以不重视学习培训。美国《财富》杂志评选出最适宜工作的100 家公司， 发现这些公司在尽最大努力满足员工对知识的需要。

　　摩托罗拉亚太区人才管理及摩托罗拉大学人力资源总监刘辉介绍， 摩托罗拉公司规定， 每位员工每年必须要接受与工作有关的培训，培训的内容和形式也很多样化。其中包括新员工入职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训。通过长期实践和探索， 摩托罗拉大学形成了一套比较完善的教育培训系统，该系统主要分为培训需求分析、培训设计与采购、培训实施和培训评估四个部分， 为公司发展和员工成长及时提供所需要的学习方案。

　　培训是权利也是义务

　　在摩托罗拉， 每位新员工要完成一系列重要的培训， 包括新员工培训、摩托罗拉商业道德培训、人力资源政策学习、 绩效考评系统管理培训等。这些培训最重要的目的是帮助员工感受企业文化。而真正促进员工工作能力和业绩的重要培训是伴随着工作完成的， 因为那时的培训会非常有针对性。摩托罗拉一直推行管理本土化的政策， 所以设置了很多管理课程， 培养本土管理人才。刘辉介绍，“中国强化管理培训”课程（CAMP）， 是一个把数年的管理经验浓缩为8 个月的培训项目。有发展潜力的中国员工被推荐出来，以30 名学员为一班， 接受四个模块共8 个月的培训。培训形式包括课堂学习、网络学习、工作项目、一对一的指导、教学项目和实习等方式。毕业时， 学员将在项目汇报总结会上展示其在管理能力、领导才能、交流、思考、认知和技术能力等方面的提升。

　　摩托罗拉大学中国区校长闫晓珍说， 摩托罗拉大学最推崇的是 “行动学习法”， 即培训之后一定要做项目， 通过项目把在课堂上所学习的知识和技能应用到工作上， 将学到的东西用到实践中去。

　　培训关注个人职业发展

　　“实际上， 每名员工的培训时间都远远超过了规定的时间。”刘辉这样告诉我们。同时， 公司为每名员工的职业生涯做规划， 这点很重要， 因为对员工来说， 如果他看不到两三年之后自己在这个公司的前途是什么， 那么这个员工公司是留不住的。为员工做职业生涯规划， 帮助员工成长发展， 激励员工在这个企业中长期干下去， 可以帮助企业留住这些优秀人才。

　　刘辉说：“公司的未来越来越依赖于有创造性和适应性的员工。”为了有助于员工的成长， 保持企业长久的竞争力， 摩托罗拉公司不遗余力地重视和投入人才开发和培养， 而这一努力始终都是通过摩托罗拉大学的运作来实现的。

　　著名的“六西格玛黑带”

　　在教育培训系统基础上， 摩托罗拉大学提供了一些有特色的培训项目， 其中在中国的“六西格玛黑带”项目影响颇大。

　　1992 年， 摩托罗拉公司推出“六西格玛黑带”项目计划。该项目主要是为客户培训一批具有丰富经验的专业技术人才， 使他们在各自的领域内推广、应用改进质量系统的工具和方法，从而改进质量系统和缩短新产品的开发周期。在整个项目的学习过程中， 学员将通过项目实践活动来展示他们所学的知识和所掌握的技能。摩托罗拉通过六西格玛黑带项目每年为公司带来的实际收益高达100 万美元。

　　经过几年的发展和完善， 黑带计划已显示出巨大的功效。项目评估结果也表明， 黑带专业人才团队， 解决了公司内部的质量， 生产率尤为可观。但在实践中， 摩托罗拉公司也逐步意识到，只对公司内部员工进行培训是远远不够的。摩托罗拉公司开始向自己的顾客、供应商和合作伙伴开放“六西格玛黑带”项目， 为他们提供“六西格玛”培训、咨询和项目实施指导。

　　左右你事业发展的3 个关键期

　　麻省理工学院斯隆管理学院的人力资源管理专家E.H. 施恩教授， 立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务， 将职业生涯分为9 个阶段， 譬如成长、幻想、探索、发展、收获、退休等。事实上， 在职业生涯中， 不管上升速度如何， 不论所处的职业、产业、城市和国家，我们都会大致经历3 个主要的发展阶段： 潜力阶段、动能阶段和收割阶段。

　　潜力阶段： 正式教育结束到30 岁左右， 潜力满满、经验空空， 必须达成两个目标。

　　动能阶段： 往上爬的阶段， 向专业深耕细作或跨领域发展的关键期。

　　收割阶段： 成功晋级为大企业的高管， 拥有更多选择的机会。

　　初级主管的黄金5年：毕业后到30岁

　　这个时期， 如果有机会加入绩优公司、接触各种不同的经验、找到自己想做的事、发现自己擅长的工作， 对我们未来的事业发展将有重大影响。这个阶段， 你的报酬相对较低， 和其他年轻同事的工作经验差别相去无几， 这时必须要完成两项目标： 至少到一家备受推崇的公司、机构工作， 取得背景； 同时必须更了解自己， 引导自己走向一家能够在未来几年发挥个人优势和兴趣的企业。之后把个人表现维持在一定水平， 这样也能让你找到一个未来几年都乐于工作的环境。

　　尽情收割的好时期：45～50岁

　　工作了25 年或30 年， 多数人进入了事业的收割阶段。当事业轨道在动能阶段开始分岔， 成功的高管不断被赋予重要的职责， 有些经验不足但才华横溢的经理人还需要多加磨炼， 有些人事业屡屡进展， 还有些人则到达高原。对那些事业成功的人来说， 许多工作机会将任其挑选： 经营公司、加入董事会、当顾问、写书或发表文章、到处演讲等。50 岁， 对现代人来说， 也许只是另一个事业刚刚开始的时间。

　　被猎头骚扰的年纪：35～40岁

　　人通常是在35 岁左右进入事业的动能阶段。经历过不同的职位、换过几家公司、积累了经验， 你已经能够驾驭专业技术、不断写下成功纪录、承担起更广阔的责任、管理他人，培养起事业关系的人际网络。这时的你很容易引起其他公司的注意， 往往是猎头关注的对象，最容易根据以往的业绩升迁。

（SD）