TCL集团作为国内知名的大型家电企业，一贯重视对员工的培训和培养。在2006年的“两会”上，TCL集团董事长、总裁李东生就曾提出《关于进一步加强现代远程教育发展、建设“数字化学习港”、推动学习型社会建设的建议》，倡导建设“数字化学习港”，推动学习型社会建设。为了将TCL集团打造成学习型组织，建设数字化学习型企业，2006年7月，TCL集团承接了教育部数字化学习港教改项目典型应用示范学习中心建设与示范任务，在集团领导的支持和奥鹏远程教育中心的领导下，TCL示范学习中心紧密结合项目的任务，认真进行数字化学习环境建设和集团职工学习实践探索，提供全方位的数字化学习支持服务。

    企业人才培训增加E计划

    “数字化学习型企业教改项目的启动为TCL集团人才培养提供了新的契机，为TCL集团建设‘学习型企业’提供了新的途径和平台”。TCL集团领导力开发学院负责人指出。2007年，TCL集团将ABCD人才培养计划扩展为ABCDE计划。在原有A计划（雄鹰工程:培训对象为TCL集团的决策层）、B计划（精鹰工程:培训对象为管理层）、C计划（飞鹰工程:培训对象为专业层级，专业岗位及技术人员）、D计划（雏鹰工程:培训对象为操作层包括新进大学生）的基础上，推出E计划——E-Learning实施工程，主要面向企业全员进行培训。

    目前该项目开展已历经一年多的时间，E-Learning培训已经在TCL企业得到广泛实施和推广。TCL集团引入数字化学习培训资源和全新的服务模式，得到了集团下属企业的高度认可。TCL集团总部表示“此教改项目满足了集团下属各企业基层员工的学习需求,保障岗位胜任、绩效改进和员工长远职业发展，使全员学习变成可能。同时降低培训的成本，提高培训组织效率，保证学习质量和培训投入的效果，为公司构建知识库、加强知识管理和知识内部传播提供了基础”。在TCL电脑科技（深圳）有限公司，引入E-Learning培训系统后，解决了网点销售骨干培训难的局面，为公司培训带来了变化和成效。在TCL多媒体科技控股有限公司全球研发中心，课程成本、学习环境成本、组织学习的成本都降低了，“研发中心的培训成本降低50%-90%”。而在TCL家庭网络事业部，通过对培训管理和培训效果的跟踪和控制，保证了学习质量和培训投入的效果，该公司相关负责人表示已将E-Learning培训列入2008年的培训计划。

    据介绍，目前TCL集团下属二十一家企业，均在试用E-Learning培训系统。TCL集团主要产业群，如彩电、手机、电脑、家电等分公司都已上线使用，数字化培训已纳入众多企业的年度培训计划。E-Learning在集团内部已经初具规模。示范学习中心已经培训学员达8483人次，累计开通学员账户2100个，涉及培训课程100多门。TCL集团数字化学习内部试点的成功，吸引了许多外部知名企业前来咨询。在2007年9月广州举行的全国企业E-Learning交流会上，TCL数字化学习型企业建设项目的实践得到了安利（中国）、王老吉、腾迅、华为等知名企业的关注与认可。此外，数字化学习型企业的建设在深圳地区产生了极大反响，深圳主流新闻媒体对教育部的数字化学习港教改项目进行了报导。

    E-Learning培训需求迫切

    目前，TCL集团共有员工55000多名，遍布全球145个国家。TCL集团35岁以下的员工占集团总人数的85.9%，大专以下的员工（含大专）占集团总人数的63.8%，中高层管理人员占20%。在调查中发现，全集团有97%的员工都意识到培训对于工作以及个人发展的重要性和必要性，他们对培训的需求非常迫切。但是，有一部分员工对现有的培训方式不是很满意，原因是培训无法有效解决他们的需求，对工作绩效的提升没有太大的作用。并且培训通常是在工作时间以外进行，员工对此有抵触情绪，培训效果往往受到影响。超过六成的企业表示，“非常愿意采用E-Learning培训方式，预计可以给予E-Learning培训的投入占年度总培训投入的5%～30%之间。75%的培训主管把E-Learning看成是‘区别于传统面授的另外一种培训选择’”。

    项目启动期，示范学习中心在集团内部进行了访谈和问卷调查，调查显示，在培训讲师的选择上，集团下属各个企业都存在不同程度的教师资源短缺的情况。没有专职的讲师，下属各个企业的兼职教师从十多名到二十名不等，这些教师大都是从业务骨干中选拔出来的。当他们参与培训员工的时间与工作时间发生冲突时，因难以抽调，在一定程度上影响了培训的开展。另外，虽然集团制定了讲师的选拔认证制度，但是对于教师的技能、教师素质等方面还缺乏持续性的、完善的评估，教师审核和认证机制不够完善。聘请外部讲师是TCL集团下属各个企业进行培训的主要方式，但因专职讲师讲课的费用很高，请外部讲师来做面授培训的次数相对较少。另外，有些企业组织学员外出培训，但是培训所花费的差旅费和食宿费等使得培训花费的额外成本增加。并且在培训过程中还会出现工作时间与培训时间发生冲突的情况。

    调查中还发现，TCL集团与大多数企业一样，都缺少真正适用于本企业的学习课程或教材，因此培训资源相对有限。TCL集团此前80%的培训资源只能用于20%的高层管理人员的培训，而80%的中低层管理人员和员工很少甚至无法享受到适合他们的培训资源。一些企业设有图书室，但是里面只有一些报纸杂志，可用于职业学习的书籍非常少。数字化资源更是稀少，有少数几家企业购买了一些通用类培训光盘组织员工观看学习，但是员工反映，其课程内容不够丰富，课程的表现形式不够多样化。

    从企业的资源需求来看，不同的企业具有不同的资源需求，总体来看企业需要个人素质（如沟通、时间管理等）、管理技能（如管理者管理技能等）、领导力与战略（如战略、组织与文化管理等）、专业课程（如人力资源、财务、生产、市场、销售等）等方面的课程资源。企业希望E-Learning能够帮助企业实施整体的培训计划，帮助企业解决培训经费不足，工学矛盾，培训教师数量不足，培训考核评估的自动化、标准化等问题。

    培训机制与模式都要创新

    基于以上调研，

深圳TCL示范学习中心充分发挥集团主管部门的主导作用和中央电大公共服务体系支持服务及高效运作的优势，结合企业员工成长规划，以提升工作绩效、加大个人发展空间为核心，开始协助集团集团“数字化学习型企业典型应用示范”子课题，在项目启动阶段，即成立了项目领导小组，领导小组分别由TCL集团副总裁兼人力资源总监薄连明任组长，深圳广播电视大学校长邓孟忠、奥鹏远程教育中心副主任汪启富任副组长。领导小组下设项目工作小组和项目研究小组。此外，TCL集团领导力开发学院，作为整个集团培训的坚实平台，对示范学习中心开展企业E-Learning的培训工作进行支持和指导。

    项目工作小组在奥鹏中心统一规划和支持下，首先配置了100余台计算机终端及服务器，安装了相应的软件，实现了宽带接入以及企业培训平台与公共服务体系奥鹏平台的对接，设置有专门的学习者接待咨询区、报名区、体验区及电子阅览室等，建成了示范点标准化、开放式的数字化学习环境，为开展职工数字化学习示范应用创造了良好的条件。

    工作小组积极探索基于数字化学习型企业特点的资源整合机制与模式。根据企业和员工的需求，将TCL集团的内部和外部资源整合到深圳TCL示范学习中心的平台上，以满足企业员工多样化的学习需要。在资源整合机制方面，采用市场化的运作方式，通过从提供商租赁或购买课程，将学历教育资源与非学历教育资源整合起来用于企业培训。其中，《TCL多媒体管理课程—职业化态度管理的研究与学习》、《TCL多媒体专业技术课程》等类课程主要采用和企业共同合作开发的方式，TCL示范学习中心将集团内部培训讲师的培训过程制成数字化课程，并通过平台进行管理。

    由于现有的集团内部资源非常有限，尚不能满足企业员工的学习和培训需求，因此示范中心整合了各类外部资源来满足他们个性化的需求。引入的378门企业培训在线学习课程采用视频音频等易接受的方式，涵盖了个人素质、人力资源、财务、战略、市场营销及MBA全景课程等共10多类。为了满足部分学员学历教育的需求，示范学习中心还充分利用了奥鹏平台上的学历教育课程。目前有来自TCL电脑公司、TCL家庭网络事业部、TCL空调、联想、中信等其他企业的254名员工选择了四川大学、东北财经大学、北京航空航天大学、大连理工大学的人力资源、工商管理、会计学、计算机科学与技术、国际经济与贸易等12个专业的240门在线课程，总计上线2000人次。此外，深圳示范学习中心还大胆尝试将高校提供的学历教育课程资源整合到企业内训平台上，以满足员工的培训所需。TCL海外事业部还准备将高校的《国际贸易》和《国际贸易实务》整合到培训平台上，并将面授和网络学习相结合，打通学历与非学历课程资源的整合通道，使学历教育资源和培训平台进行无缝衔接，提高企业员工数字化培训的效果。

    为了满足员工职业发展的需求，学习中心还引入了“心理健康辅导员”，“国际物流师”，“国际电子商务师”和“电子信息工程师”等职业教育项目。并通过与深圳广播电视大学的合作，开展了全国计算机等级考试培训、全国英语等级考试培训、会计证和会计电算化证考试培训等继续教育和职业培训方面的服务。针对TCL集团的国际化战略，在平台上也开展了英语非学历培训。同时利用奥鹏电子图书馆，给员工提供信息服务。奥鹏电子图书馆藏书29743册，涉及社会科学和自然科学20个类别，已成为面向集团学员的开放式系统，最大限度满足了员工多样性的学习需要。

 在实践过程中，TCL示范学习中心初步探索了“以提升组织绩效、加大个人发展空间为核心，以示范学习中心专业化服务为保障，采用混合学习方式，打造面向数字化学习型企业的三方互动的立体化培训模式”。在培训过程中，根据学员的学习情况示范学习中心制定了包括数字化学习准备、实施、呈现、评估、改进五阶段的培训模式。企业、示范学习中心和学员三方共同完成整个培训过程。

    在采访中，记者了解到TCL示范学习中心的管理模式由行政管理、业务管理和研究管理三条主线构成。学习中心在行政上接受奥鹏远程教育中心的领导和管理；项目研究上接受总课题组管理和指导，由华南师范大学远程教育研究所提供指导和咨询服务；业务上依托并接受TCL集团的领导和指导。TCL领导力开发学院负责制定TCL集团的人才培训战略和规划，指导TCL集团下属各企业的培训业务。TCL示范学习中心结合TCL领导力开发学院的人才培养战略规划及TCL下属公司的培训计划，为TCL集团下属各企业和员工提供数字化学习的整体解决方案、资源和服务。示范学习中心针对不同层级的培训对象提供个性化的培训服务，同时为集团的E计划提供全方位的支持服务。

    项目达到预期目标

    教育部中期检查组的专家在考察了TCL示范学习中心后指出:TCL示范中心探索了具有数字化学习型企业特色的资源整合模式、培训模式、长效运营管理机制和培训机制；初步形成了面向企业集团的数字化学习支持服务体系；完善了TCL集团人才培养体系；E-Learning培训弥补了企业传统培训之不足，解决了异地培训难以组织、培训资源短缺、培训费用高、培训规模有限等问题。

    然而E-Learning毕竟是一种新的培训方式，如何充分发挥E-Learning的优势，将E-Learning落实到培训的每个环节，将E-Learning的优势转化为良好的培训效果，真正转化为员工绩效，还需要进一步探索。TCL集团一些下属公司提出:企业和员工初次接触E-Learning，需要一段时间来适应这种培训方式；平台资源能否更丰富、更具针对性；如何更好地满足组织和员工发展需要；如何激发员工网上学习积极性，充分利用在线学习资源，提高培训效果等问题和建议，这些都需要进一步实践。正如一位远程教育专家所言，重要的是，数字化学习港项目不是已经形成了哪些实际成果，而是为今后的发展奠定了比较好的基础。不断发现问题、提出问题、研究问题和探求解决问题的方案是今后课题研究的重要任务。