彼得.圣吉：我非常欣赏这个会议。在这个会议上见到的都是积极将组织学习的理念付诸实践的人。和世界上其它地方一样，中国可能有很多人读过《第五项修炼》这本书，但是仅靠读书是不可能真正学到东西的，关键要靠实践。而越来越多的中国企业领导一直致力于将组织学习的理念、工具、原则用于实践之中，这是真正打动我的地方。

　　《中外管理》：您觉得中国企业建立学习型组织的过程与美国企业有什么不同吗？您认为中国企业在建立学习型组织的实践与变革中存在什么问题？

　　彼得.圣吉：建立学习型组织的过程在世界各地都是不同的，因为这个过程是非常文化性的。我所说的“文化性”，指的是这个过程与人们的基本思维方式和行事方法总是密切相关的。所以在不同国家，这个过程都是很不一样的。

　　让处于某种文化之外的人来对这种文化作一些概括和总结是危险的。我并不知道中国存在什么特有的问题，但是我听过别人的谈论。其中一个问题是：在中国，人们不愿挑战权威，把向领导提出问题、与领导有不同意见视作对领导的不尊敬。当然做到这点在很多国家都不容易，但是在中国好像特别避讳质疑领导。这是不是中国存在的一个问题呢？

　　我还听到人们说起团队合作的困难，人与人之间抱有戒备, 或是不信任。他们不敢确定如果对别人完全诚实自己是否安全，他们害怕失去优势。我一次又一次地在中国遇到这样的事情：人们不会告诉别人太多自己正在做的事情。所以我觉得：在现阶段的中国，协作的氛围恐怕不太充分。

　　我个人认为：这种现象与中国的文化本身无关，可能更多地与中国最近50年来的历史有关。我不认为中国人是不爱社交的民族。事实上中国文化很重视人与人之间的联系，而组织学习就是要强调人与人的协作。

　　拒绝组织学习，是学历低的错？

　　《中外管理》：您总是以生态学的观念来看待公司，把公司看作自然界的一部分，强调“以人为本”。但是在有些地方，如中国西部，在劳动力素质较低、企业生存环境也不是很好的条件下，是否不适于使用“组织学习”的理念？

　　彼得.圣吉：世界各地有太多的例子告诉我，受过太多的教育反而造成了问题，因为人变得太聪明了(笑)。

　　我见到的第一个这样的例子是在大约15年前，我第一次进行“对话”的项目培训时，在一个钢铁公司中发生的。当时我们的培训分为两个组，一组在管理者中进行，一组在炼钢工人中进行。管理者都拥有大学学历，其中不少人还有MBA学位；而工人都没有上过大学，有些人中学毕业，有些人甚至没有毕业。在6个月后，这两组人走到一起，进行交流和沟通。结果，每一个炼钢工人都比管理层对于“对话”有更深的理解！

　　其原因有几方面：一、“对话”是进行诚实的、开放的沟通，而这些工人在日常工作中就比管理层更加诚实和开放，因为他们的工作性质就是与人打交道，而管理层很多时候是在与数字打交道。二、他们的工作更接近实际生产，他们是钢铁的真正制造者。他们的工作有很高危险性，可能会把命搭上，所以他们所承担的风险、犯错误所带来的后果对于他们来说更真实。而管理者呢，有人受伤对于他们来说可能更多的意味着保险事宜，他们会担心保险费率因此而提高。所以，炼钢工人常常对管理者抱怨这样一句话：“落到地上来！落到现实中来！”

　　你或许会说：系统思考是很高深的东西，很多人没有这种能力。我完全不同意这种说法。有很多关于儿童的调查都表明：儿童学习系统思考要比成人快很多，而且系统思考的能力与他们在学校的学习成绩没有任何关联。因为学习好可能是因为儿童的逻辑分析能力很强，但系统思考不仅需要逻辑分析能力，还需要很强的感受能力和识别能力。

　　所以我不相信贫困的、教育程度低的地区的人民不适合组织学习。我认为真正的关键在于：他们是否真想去做。如果你对于你做的事没有真正的兴趣和信任，那么做这件事就没有意义。

　　集分权的尴尬，是规模的错？

　　《中外管理》：在中国的大企业集团中，集权与分权的问题一直是一个难题。集权的结果往往是效率差，而分权又可能导致混乱。您怎么看待这个问题？如何平衡集权与分权？

　　彼得.圣吉：这是一个很大的问题，涉及很多方面。如果你长期观察大企业集团，你会发现：他们往往是一个时期分权，一个时期集权，然后又分权，又集权……一般来讲，当企业发展很快的时候，企业倾向于分权；当企业增长下滑的时候，它们把权力收回来。我认为这种现象的原因在于：这些企业对于集中管理即公司管理者的根本功能，或者说该做什么、不该做什么没有一个清晰的认识。

　　让我们从知识的角度来思考。因为我们用技术能够制造产品和服务、进行研究和开发，但是在此之下的基础，是知识。我所说的知识，指的是“我们能够做什么”，而不仅仅是“我们知道什么”。如果我们把创造和传播知识当作企业工作的基础，那么新的知识来自哪里呢？不是来自高层管理者，而是基层员工。因为新的知识来自于新的产品、新的市场、新的顾客、拥有新创意的新员工。知识就是我们赖以创造价值的东西，那么企业的价值来自哪里？来自一线，来自设计、制造、配送产品的人，来自于与顾客直接接触的人。所以知识总是出自于更加基层的地方。当然也会有一些例外，会有一些关于管理、关于战略和关于企划的新创意出自高层管理者，但这些不是知识，而只是些新创意、新想法。只有把这些东西用在工作中，付诸实践，这样才产生知识。

　　所以几乎所有的知识都产生于基层，而且往往融在人们的行动中，成为隐性知识。“隐性知识”概念的提出者、著名数学家波利亚尼说过：“我们知道的，比我们能够说出来的多得多。”大多数人的知识都是隐性的。然而，隐性知识非常不易传播，只有在共同工作的过程中才能得到传播。我认为高层管理者的一个常常被忽视的工作，应该是不断创造和普及传播隐性知识的工具、方法和理论。所谓“组织研究”，就是不断理解企业内部的各种不同类型的知识，去发展各种工具、方法和理论，来帮助整个企业学到最佳的实践。

　　因此我认为，真正应该集权的事情很少，其中就包括这种组织研究，去发展各种工具、方法和理论，为企业引进新的理念，将创新与企业的战略联系起来。

　　有一个人们不常问，但我认为很重要的问题是：组织层级存在的目的是什么？我认为组织层级存在的一个原因是为了时间视点——跨越不同的时间阶段来思考。基层人员考虑的时间视点相对来讲比较短期，如生产一个产品或服务一个顾客。即使是制造新产品，也只不过是几个月或最多几年时间。而高层管理者要考虑的是5年、10年、20年的事情，有的企业甚至是50年。

　　我们再回头思考知识。新知识是通过基层员工的不断实验和分享而产生的，有些知识在未来10年中非常重要，有些不那么重要。高层管理者的工作之一就是不断地认识哪些企业内部的知识或外部的理念，在未来10年中是非常重要的。

　　所以我认为组织学习的确能够帮助解决关于集权与分权的迷惘，因为迷惘来自于对工作性质本身的不明确。如果高层管理者把自己的职责看作是管理基层员工的工作绩效，我认为这种观点是一个大问题。

　　《中外管理》：您是不是不同意目标管理？

　　彼得.圣吉：这取决于你如何定义“目标”。一种目标是说：“我们的利润要达到一定的水平”，或“我们要成为行业内顶尖的公司”，这是非常广义的目标。但另一种目标是说：“我们所有部门的成本要降低10%”。这是发疯了！戴明常说：如果高层管理者为基层员工的生产运营或成本设定数字化的目标，这是高层管理者所能做的最糟的事！因为他们不了解真正的流程是怎样的。他认为具体的目标应该由基层的人来设定，因为他们更加了解真正的流程以及如何能够改善流程来达到目标。很少有几个企业在这方面做得很好，但丰田是其中之一。丰田没有集权的成本管理，企业高管无权设定成本目标，成本目标必须由基层来制定。这非同寻常，但这也是为什么丰田是世界上最好的生产企业之一的原因。因为对于企业不同的部门，可能这里能降低25%，而那里只能降低5%，现实条件不同，能力也不同。

　　如果你用时间视点来思考这个问题，同样会很有帮助。我们未来10年的目标是什么？未来5年的目标是什么？如果管理者这样来思考目标的话，是非常正确的。

　　忽略社会责任，是生存压力的错？

　　《中外管理》： 您经常强调企业的“三重底线”，即企业的利润、环境责任和人本责任。但在现实中，如果我的企业遵循了这三重底线而我的对手没有做，我很可能被对方抢走了市场甚至无法生存。这在中国有很多的例子。当你还在为生存而挣扎的时候，如何坚守“三重底线”？

　　彼得.圣吉：这还是与时间视点有关。在很多时候，你为了生存，需要达到一定的财务业绩或标准。这时，有一个完美的“三重底线”价值标准并不能帮助你把生意做得更好。但是，这也并不意味着为了经营业绩，你就可以忽略自然资本和人本资本。如果你忽略了这些，你只可能取得短期的成功。从长期来看，你必须要吸引人才，要留住人才，而如果这个企业真能为社会和环境作贡献的话，这对于人才来说是有很大意义的。“三重底线“价值观最大的影响就在于招聘和保留人才，最好的人愿意为这样的企业工作。而人才对于长期的财务表现来说又是最重要的。

　　其实很多公司的失败并不是因为他们遵循了“三重底线”，而是因为他们没有好的经理人。

　　但是，你总是可以靠一些愚蠢的行为来提高短期的效益。比如：你可以对员工很苛刻，你可以用降低工资的办法来提高一时的收入。而员工一旦有别的出路，他决不会留在你这里。你可以在社会责任方面削减成本、节省开支，但长期来看就会有风险产生，这种风险又会成为你的成本。我一直认为好的管理者懂得如何平衡短期和长期利益、财务和非财务因素，优秀的企业都能够做到这种平衡。

　　《中外管理》： 学习型组织没有一个统一的标准或模式，对吗？

　　彼得.圣吉：你说得对。做人有模式吗？没有。我们需要遵守一些基本的准则和一些共同的认识，但是我们每个人要按照自己独特的方式成长。学习型组织也是如此。