“创争”活动是在创建学习型组织基础上开展的。它是企业文化建设发展的新阶段。
   西方管理理论从传统的泰勒体制，经过行为管理理论，一直到威廉大内提出的适应企业文化环境的Z型组织，都是在寻找建立一个适应经济环境变化的企业组织形态。企业文化理论的出现，并没有终结管理理论的发展，20世纪80年代以来，企业面临着前所未有的竞争环境变化，要求企业文化的组织模式更加增强应变能力、自我调节能力和创新能力，学习型组织理论正是在这时应运而生的。
   一、创建学习型组织是推动企业文化建设的引擎和动力
   2008年1月20日，彼得•圣吉先生出席了在山东莱钢举行的“全国创建学习型社会论坛2008年会”，当彼得先生就《组织学习理论和实践的演化》专题演讲完后，作者向他请教“是否可以这样理解，在学习型组织与企业文化关系上，学习型组织为企业文化建设创了创新的动力？”彼得先生回答说：“是的，但有个前提，就是领导层的心态必须是开放的，必须要相信，必须改变原有的企业文化。这样，才能打开创新的大门，为企业文化提供引擎和动力。”
    创建学习型组织是怎样促进企业文化建设的呢？
   （一）创建学习型组织赋予企业文化建设创新的动力
   人们常说，企业文化是日本、美国经济竞争的产物。上个世纪60、70年代，美国借鉴日本企业管理的成功经验，把人从劳动力提到“资源”的高度。但是，作为企业文化管理发祥地的日本，为什么进入20世纪90年代后，企业似乎失去了过去的活力，经济也进入了休眠状态。相比之下，美国企业跟随美国经济一起，从80年代末一直到90年代，却进入快速发展时期。正如英国《经济学家》周刊所说：“过去10年中，日本公司在软件、因特网、生物技术和其他快速发展的行业中并没有获得很高的地位。日本没有能与微软、Googie或eBay等公司相提并论的企业。原因是什么呢？人们常常百思不得其解。
    近几年，越来越多经济学家、管理学家，发现日本企业管理停止不前的重要原因是缺乏创新的动力。美国耶鲁大学校长查德•莱文说：“到20世纪70年代，日本吸收了剩余劳动力，开始了新一轮经济高速增长，并将注意力转向注重制造业的质量及效率。然而它的优势没有维持到20世纪90年代的信息技术革命之后。先进的软件和通信技术使美国在生产率上拥有绝对优势，日本没有跟上创新步伐，于是陷入了长达15年的经济萧条”。英国《经济学家》周刊也认为：“日本的失败更多同它的管理和组织方式有关。日本的管理模式在上个世纪80年代受到了太多的称赞，当时西方的作家和商人蜂拥到日本，而丰田等企业开创的‘精益生产’方式改变了世界。然而，日本人管理公司的方式从那以后慢慢过时了。尽管日本的经理阶层也逐渐变得更加年轻和灵活——这部分是模仿美国模式的缘故，但是商业改革的缓慢步伐似乎无法同前沿工业中快节奏的变革相比”。
     是什么使日本企业的“管理和组织方式”失去了“年轻和灵活”，“没有跟上创新步伐”呢？从90年代初期美国学者彼得•圣吉出版的《第五项修炼——学习型组织的艺术与务实》一书中，可以找到问题的答案：显然，企业文化并没有终结管理理论的发展，20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化。企业文化的组织模式和管理理论也需要发展。知识经济时代的到来，要求企业文化的组织模式更加增强应变能力、自我调节能力和创新能力。日本企业的管理和组织方式滞留在80年代的企业文化阶段，而没有的管理和组织方式则是通过创建学习型组织，不断为组织企业文化输入创新的活力。正如彼得•圣吉所说，什么是学习型组织？如果用2个字回答，就是“创造”，如果用四个字回答就是“持续创造”。正是学习型组织的创建，使美国企业文化建设保持了持续的创新动力。
     （二）创建学习型组织增强企业文化对内外环境变化的应变能力
    在瞬息万变的市场经济环境中，创建学习型组织，使企业能根据市场的供需关系，迅速决策、迅速调整内部结构、迅速组织生产、销售，培育出一种快速反应的文化机制，增强企业文化的创新性和竞争性。
    在近10年中，彼得•圣吉和他的工作伙伴们对数千家企业进行研究，对一批企业做了辅导，积累了大量成功案例。美国《幸福》杂志认为，学习型组织将是未来最具有竞争力的组织。90年代初，杜邦、英特尔、苹果电脑、联邦快递、加拿大皇家石油、汉诺威保险公司等著名企业主动要求并赞助麻省理工学院成立学习型组织的学习中心，希望自己的企业能在麻省理工学院学习中心的辅导下，脱胎换骨，成为“学习型组织”。近年来，1/3的全球500强企业——其中包括微软、福特、杜邦、英特尔公司、苹果电脑等世界一流企业，纷纷建立起学习型组织。初步统一，美国排名前25名的企业，已有20家企业应用圣吉的管理方法和工具，建立起了学习型组织。
    1975年。，美国微软公司创办之初，产品仅有一种，人员仅有3名，收入16000美元。20年后的微软公司一跃成为风靡全世界的巨型高科技公司，已拥有产品200多种，雇员17800名中3000名是百万富翁，总裁比尔•盖茨1995年就成为世界首富，个人拥有净资产130亿美元。至今，微软公司的股票市值比美国底特律三大汽车公司的总和还多。微软公司为什么能以令人吃惊的速度成长，为什么如此成功？
    美国麻省理工学院的管理学教授M•科索马罗和南加州大学计算机学的研究者R•塞尔比两人合作调查研究写了一本《微软的机密》，披露了微软公司成功的“七大秘诀”，其中一条秘诀就是“创建学习型组织”。两位学者把微软创建学习型组织的经验归纳为“3+4”模型。3是相对个人学习而言的组织学习的“三理念”：即通过自我批评学习，通过信息反馈学习，通过交流共享学习等三大理念。4是组织学习的“四大系统”：第一系统：系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习；第二系统：通过数量化测量的信息反馈进行学习；第三系统：以“客户支持”为依据进行学习；第四系统：促进各产品组之间联系，实现资源共享交流学习。正是通过建立“3+4”的组织学习模型，使微软对瞬息万变的市场，表现出极强的应变能力。形成了企业对内外环境变化的快速反应机制。
    （三）创建学习型组织凸显企业文化建设的个性特征
企业文化的个性特征，如同自然界很难找到两片完全相同树叶一样，不仅是不同行业企业的标志，也是区别于同一行业内企业的独特“印迹”。优秀的企业文化虽然可以学习和借鉴，但却无法简单的仿效和克隆。如同海信集团的老总所说，“任何经验一旦总结出来，就像蜕下来的蝉壳不再有用”。因为任何经验都带有个别性或独特性，有其产生的特殊环境和特定时间，一旦总结出来，就成了一般性的抽象的东西，成了“标准件”，“大众货”。
    企业文化个性是企业核心竞争力的优势所在。企业文化建设从根本上说，就是要通过培育独特的企业个性来造就“唯一”的企业竞争优势。创造学习型组织，能越发凸显企业文化建设的个性特征。这是因为：
    首先，创建学习型组织强调工作与学习的不可分离，能越发凸显企业在行业内的竞争优势。因为“学习工作化，工作学习化”的理念，很自然就把企业的学习重心，引向企业所在行业的最难解决的重大问题上。如莱钢公司的学习型组织创建活动，总把学习的重心引向行业内的重大疑难问题；从事故模拟学习实验室的建立到完全消灭冶金行业最常见的事故；从打破创新的神秘感代大量班组创新成果的出现；创建学习型组织打造了莱钢在同行业内竞争优势的基础。
    其次，创建学习型组织强调团队学习，通过提高团队的整体能力来激发个人的学习热情，能越发凸显企业在不同行业内的竞争优势。因为团队学习的形成，通过改善心智模式，很容易把企业关注的重心引向国内外市场最关注的重大疑难问题上。如节能减排、生态环境保护是现今国际关注的问题。莱钢坚持以工业生态学理论为指导，以资源的高效利用和循环利用为核心，大力发展循环经济。吨钢综合能耗由2000年的872Kg下降到2005年的682.4Kg；吨钢薪水消耗由95年的31.1吨降到05年的3.5吨，达到国际先进水平，引来了国内外的关注。彼得•圣吉先生也在2008年初，把学习型组织节能减排效果的国际实验室放在了莱钢。
     二、“创争”活动是促进企业文化落地的好形式
   “创争”活动是创建学习型组织在全社会层面的展开，是全民性的学习活动，对企业而言，则是企业文化建设的深入，也是推动企业文化落地的好形式。
    （一）“创争”活动推动“全员参与”企业文化建设
能否动员全体员工的参与，是企业文化建设的前提。“创争”活动所以能调动全体员工参与，研究“创争”活动开展的先进企业，成功的关键至少有   三点：一是把学习与生产经营相结合，即学习工作化、工作学习化。二是把“创争”活动落实在班组，即创建学习型班组。三是在创建学习型班组的活动中，帮助员工设计好职业生涯。因为每个人都有着与生俱来的学习天性，对学习充满渴望。设计好职业生涯，员工就有了实实在在的追求目标，报酬只是其中追求的一部分。有全体员工的参与，企业文化建设才能不会停止在“老板”文化的阶段。而“创争”活动正是为企业文化建设提供了这个基础。
    （二）“创争”活动促进企业文化理念体系的确立
    所谓企业文化落地，一般有两层含义：一层是落在哪里？当然是落在企业，落在班组，落在员工。“创争”活动推动“全员参与”企业文化建设回答了这个问题。第二个含义是指要把企业精神、价值观这些抽象的观念转变为员工的意识和价值取向标准，并进一步转变为企业竞争力和企业效益。 “创争”活动就是通过强化理念的确立来促进这种转变。
     企业文化是企业在解决生存和发展问题过程中形成的，被企业成员认为有效而共享，并共同遵守的基本信念。其核心内容包括三个方面：企业使命、共同愿景和企业价值观。这三个方面也构成了企业理念体系。“创争”活动通过“五项修炼”，必然要把共同愿景和企业价值观这些抽象的观念转变为员工的意识和价值取向。没有全体员工认同的群体意识，就没有真正意义上的企业精神；而企业价值观如果不能成为全体员工在生产经营中对企业使命、共同愿景和行为准则做出一致的价值取向，企业价值观就还是企业依一句空洞的口号。考察所有开展“创争”活动的企业都会发现，企业的理念体系比以往任何时候多更明确，甚至有的理念简直就成了员工们的“口头禅”。
      （三）“创争”活动畅通企业文化传播渠道
所谓企业文化传播渠道，是指企业礼仪和企业文化网络等传播途径。没有畅通的企业文化传播渠道，企业文化就会“梗塞”受阻，也只能永远停留在“老板”文化阶段。企业开展“创争”活动的各种方法和途径，各种设计丰富多彩的活动载体，形式多样的职工学习平台等等，这些寓学习于工作中，寓工作于学习中的多种多样的形式，同时，都可以成为企业文化传播的渠道。莱钢创建学习型组织的“学习体系”、“管理体系”、和“创新体系”三大体系的建立，既是“创争”活动的方法和途径，也是莱钢企业文化传播的有效渠道。
     三、把“创争”活动与企业文化建设相结合
“创争”活动把创建学习型组织转变为企业全员的学习活动。“创争”活动的开展，将推动企业文化建设不断更新，不断提升，以保持其蓬勃的生命力。两者如何结合：
     （一）把实现自我超越与企业文化变革相结合
学习型组织设计的五项修炼中，第一项就是“自我超越”。所谓自我超越，是指突破极限的自我实现，或者技巧的精熟。
    企业文化变革是企业自我超越的问题，首先表现为一个企业领导和一个组织的自我超越。因为任何一个组织的变革，都要受到这个组织领导者所创建的“前文化”的影响，要受到这种文化的制约、限制。一般来说，成熟的企业领导人造就成熟的企业文化，但成熟的企业文化也往往容易成为一定发展时期的“文化缰绳”，这种缰绳将成为企业对内、对外适应性的强大束缚力。企业家能否冲破这种束缚，突破“天花板”的局限，实现自我超越的飞跃。这对企业家的洞察力、情感态度都是严峻考验。因为，他们变革的对象正是他们自己，他们必须实现对自己的自我超越。
    自我超越鄙视一个人所拥有的某些能力，它是一个创造的过程，一种终身的修炼过程。这里，要特别注意的就是不能把“自我超越”仅仅理解为“观念”或“精神”的问题。不可否认，“自我超越”是以精神的成长为发展的方向，“自我超越”常常首先起于观念和精神上的突破；但是，又不局限于精神的层面，它还包括“技巧的精熟”，如《庄子》一书中的“疱丁解牛”，就是以庖丁解牛技巧的娴熟，表现其得心应手，运用自如的“自我超越”的境界。
     （二）把改善心智模式与进行企业文化调查分析相结合
      所谓心智模式是根植于我们心中，并影响我们如何认识这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、思维方式，也可以是图像或印象。换句话说，心智模式也是指人们的思想方法、思维习惯、思维风格和心里素质的反映。再简单地说，也是指人们的“思维定势”。
       心智模式的三大特点与作用：一是根深蒂固，深植于每个人的心中，二是人无完人，每个人的心智模式都有缺陷，但自己往往毫无察觉，大多数人自我感觉良好；三是有时间性。在某一情况下起到正确的心智模式，可能在另一种情况下会起到负面作用。一般地说，企业文化建设可以分为：调查分析阶段、总体规划阶段、实施与传播阶段以及评估调整阶段等四个阶段。企业文化调查分析就是对企业文化现有的状态进行诊断和评估。由于企业的发展的独特历史背景、经营现状、人员结构、组织形式等，导致了企业文化的独特性；若不进行企业文化诊断，就难以评估其特点，为企业文化建设带来盲目。
      客观的诊断和全面评估一个企业的文化并非易事，因为处在某些文化影响下的组织成员，总是以某些特定的思维方式与观察方式思考问题，先入为主的影响组织成员客观的诊断和公正的评价。如认为，劳动合同法增加了企业运营的成本20%—30%，尤其是签订无固定期限的合同；所以，一些企业提出修改劳动合同法。而企业文化的内隐性，更增添了诊断和评估的困难。因此，作为企业文化建设首先要找到一种客观的诊断和公正的评价。因而，改善心智模式，对企业文化的调查分析的准确性和客观性具有决定的作用。
      在现实企业的经营过程中，同样一件事情，由于我们忽略了它的实践背景，在一个时期，可能给企业带来巨大效益的事件、状况，在另一个时期，就可能成为葬送企业的事件和状况。古希腊哲人赫拉克利特说：“人不能两次踏进同一条河流”，就是这个意思。所谓成也萧何，败也萧何。秦池酒厂最终咽下了因广告而升天，又因广告而坠地的苦果。秦池现象，正是心智模式时间性的最好说明。
     （三）把确立共同愿景与培育、修正企业价值理念相结合
      共同愿景是一个组织共同愿望的景象，共同愿望不是一个想法，而是人们心中一股令人深受感召的力量。这种力量在开始时可能只是一个想法所激发，而一旦发展成感召一群人的支持时，就不再是一个抽象的东西，而被看成是具体的存在了。显然，共同愿望只有建立在个人愿景之上，才可能感召一个群体，成为真正的共同愿望。彼得•圣吉认为，如果没有共同愿望，就不会有学习型组织。
      共同愿景由三个要素组成：组织目标、价值观、使命观、使命感，而这三者也成为价值理念体系。对于企业价值观，为什么还要修正呢？这是因为，一旦企业赖以生存的外部环境发生变化，或企业战略进行重大调整，企业原有的价值观体系就将成为企业发展的障碍，出现价值观“过期”的风险。在这种情况下，企业面临价值观的修正。
      同样，企业文化传播、落地的最好方式。
     团体是组织学习的最佳单位。团体学习是一项集体修炼，能把潜在的团体智慧变成现实的团体智慧；团体学习只有建立“共同愿景”和“自我超越”两项修炼上，才可能发挥整体运作的功能。
     微软和莱钢都是团体学习的成功典范。微软的团体学习建立在“四大体系”的平台上；莱钢则通过构建反思系统、反馈系统、共享系统三大团队学习平台，拓展了团队学习的途径和领域；他们的“行动学习”模式，引导职工将工作当学问来研究，使“上班要做三件事——工作、学习、研究”成为职工的座右铭，学习工作化，工作学习化，已经成为越来越多企业团队学习的常规做法。
企业文化传播、落地的过程，正是形成团体学习习惯和培养团体学习特点的过程。
     （五）把学会系统思考与总体规划企业文化战略相结合
      所谓系统是由相互联系、相互作用的若干要素组合而成的具有特定功能的有机整体。它不断地和外界进行物质和能量的交换而维持一种稳定状态。按照系统思考去研究、处理问题，就应把所处理的对象看作一个系统，要看到其中的组成部分，还要看到这些部分之间的相互作用，并从总体的角度把系统中的人、物、能量和信息加以处理和协调。因此按照系统思考的方法去观察、分析、控制、管理、协调某一个对象时，不能只见“树木”，不见“森林”。
     进行企业文化建设规划时，首先必须从系统出发，总体设计规划企业文化，战略性的把握企业文化建设的方向。一般地说，人们用系统思考求解世纪问题，通常有三个方法：即看长期处理近期，看全局掌握局部，看动态把握静态。对企业文化建设而言，运用系统思考规划企业文化建设，必须以战略的眼光处理好以下几个相互衔接的环节：
    1、 企业文化建设规划制定
    企业文化建设规划的关键，是提出能够影响企业战略与企业发展前景的企业文化杂很难略思想。要做到这点：
    一是提出企业文化战略思路。这要求对企业经营管理过程中文化建设现状的把握；处理好企业文化杂很难略与企业整体发展战略的关系等。
    二是设计企业文化建设规划方案。这涉及到企业文化建设总体目标和阶段目标；对企业文化建设现状的认识与分析；对企业文化建设资源的认识与把握；对企业文化建设项目的分析与确定；提出企业文化建设具体项目的实施方案及评价标准、考核环节；拟定企业文化战略规划要点或纲要。
    三是审核企业文化建设规划。包括确定企业文化建设规划审核依据与原则及审核流程等。
    2、 企业文化建设年度计划制定
    一是提出企业文化建设年度计划的思路和原则。
    二是审查修订企业文化建设年度计划。
    3、 企业文化建设项目计划制定
     一是审查修订企业文化专项计划。
    二是进行企业文化项目的综合设计。包括确定综合设计的内容，指导思想和设计的方法。

（TL）