二、 贯彻ISO10015培训管理体系，以企业发展、岗位需要和员工成长为导向，系统地策划培训 

     JAC培训工作一直围绕着企业的发展战略和企业的核心业务，把提升全员的职业意识和职业技能作为己任，全面提升员工的职业素养。严格按照ISO10015培训管理体系的要求，规范培训管理，同时不断完善体系。
　　“学习”与“创新”是公司文化的DNA，是核心竞争力的源泉。公司作为国内首家通过ISO10015认证的汽车企业，始终严格按照《培训管理手册》、《培训管理程序文件》，逐步形成了完备的一级、二级培训管理体系。
　　全面调查培训需求，系统制定培训计划。依据发展战略，通过高层领导访谈，充分了解组织绩效目标和年度工作纲要及新事业新技术状况，结合人力资源规划，形成实现组织发展的培训需求；通过岗位能力测评识别员工现有能力差距，结合员工个人职业生涯规划和对员工的调研，产生促进员工成长的培训需求。
    开发系列化培训教材。紧密结合实际，根据培训对象的专业、工种和层次差异，开发了管理类、技术类、市场类、专业类和操作类培训教材，开发了焊接、冲压、涂装、机加工、装调、数控培训教材，开发了高层管理、中层管理、基层管理人员培训教材。
　　建设专业化培训队伍。建立了由56人组成的专兼职培训管理员队伍；由143名兼职培训师、400多名兼职培训员组成的内部师资队伍。
　　建立信息化网络平台。建立公司E-learning在线学习平台，定期检测和反馈学员在线学习进度，并组织在线培训评估。
　　细化培训单元，强化培训管理。公司拥有自己的JAC大学，专门负责员工培训的组织与管理，并指导与监督各单位培训计划的落实考评，在严格执行ISO10015培训管理体系的基础上，通过目视化培训看板管理；以班组为单位，由工艺员、检验员、相关管理人员指导岗位练兵，细化培训单元，辅以每年两次的培训体系内审，保证了员工培训的实效性。
　　分层评价，持续改进。为更好地评价培训的有效性，公司结合员工和组织的绩效，建立四层次培训评估体系，通过建立培训档案，采取问卷调查、作业呈报、书面、技能考试、岗位能力测评、培训满意度调查等形式，及时评价效果，形成《培训效果评价报告》，不断改进培训的内容、形式，实现培训效果提升。

三、 建设员工教育生产线，开展多元化培训，打造高素质的人才队伍

　　全员开展 “40+4”培训。JAC从1998年启动40+4全员培训工程，即每周工作40个小时，再利用业余时间集中学习4小时。JAC在实践中不断改善和创新，伴随着JAC的发展，培训在潜移默化地提升着员工的素质，为公司的发展，为各项经营业绩的达成起着重要的支撑作用。
　　十年的“40+4”培训历程总体说来可以分为这样三个阶段：
　　起步阶段（1998年～2000年）。这一阶段主要是培养员工的学习习惯，让员工能坐下来、听进去，建立学习的规范。在这一阶段培训主要是以培训中心统管为主、以上大课为主。我们开发了一系列的培训课程，大规模地开展基础教育培训，如开展危机意识大讨论、JAC规章制度培训、《JAC员工基本行为规范》培训、《JAC价值观》培训……
　　发展阶段（2001年～2004年）。这一阶段提出了逐步满足员工个性化需求的培训理念，正式划分为一级培训和二级培训，并建立了较为科学的培训管理网络。各单位成立了很多的教学研究小组，实施岗位课题训练，大力开展岗位互换培训和一人多机、一人多岗、一专多能培训。
　　同时强化行业培训，深化专业管理。培训中心与各职能部门联手对会计、劳资、调度、设备员、安全员、行车工、驾驶员等进行相关的业务知识和管理制度的培训，很多培训收到了良好的实效。
　　深化阶段（2005年～至今）。这一阶段开始强调培训的针对性，强调提升员工的职业化素养，强调培养岗位专家。公司培训中心花费大量时间与各单位研讨，初步建立起生产一线的岗位作业标准指导书。
　　主张灵活多样的培训方式，把工作改善、QC活动导入到培训的方式中，很多单位运用这样的方式收到了良好的实效。如车架厂就利用“40+4”时间开展相关的技术人员、技师、一线班组成员组成的项目团队就“减小前簧固定支架同轴度误差”的课题进行攻关，解决实际工作中的难题，取得良好的成效。
　　建立员工成长路径培训体系。JAC在自己的运营管理过程中，充分体现以人为本的管理思路，提出让每个爱岗敬业的员工都有机会成就自我。为此，JAC为不同类别的员工设计了相应成长路径。对于不同的成长台阶建立相应的能力标准和培训课程体系。
　　按照课程的内容成立项目小组，投入大量的精力编制岗位应知应会大纲和试题库。各项目组经过不断的研讨和完善，目前共完成了生产类53个工种大纲和题库的编制、管理类67门专业课和技术类44门专业课大纲和题库的编制工作，从而让员工成长路径更好的成为员工素质提升的工具、成长的阶梯。
　　实施培训、创新、实践三位一体的经理人培训。为了系统的提升公司管理干部的管理水平，增强了团队的凝聚力， 公司每年都组织开发经理人培训课程，并对公司全体干部实施轮训。如《第五项修炼》、《品格第一》、《基层管理人员的职场训练》、《打造一流团队》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《非财务经理的财务管理》、《创新管理》等课程。
　　培训将企业实践案例贯穿其中，并由公司高管领导担任授课教师；同时作业呈报形式从传统的分享个人学习心得转变为规定课题自发组成项目小组，发挥团队智慧完成课题攻关的形式。呈报的课题都是课题组教师根据学员特点和公司急需要解决的问题设定而成，真正做到学以致用。
　　强化质量管理三支队伍的培训。“质量是企业生存和发展之本”是公司的核心价值观之一。公司长期以来一直将做好产品质量作为公司发展的核心，要想做好产品质量不仅要有优秀的产业工人，还要有一批技能过硬、知识全面质量管理者。JAC的质量管理有三支队伍：班组长、现场工程师和“绿带”。JAC精心策划并分专业和层次组织《班组管理技术实务》、《现场工程师》培训，并对学员的培训效果进行跟踪评估。对质量管理人员进行为期8个月的质量管理“绿带”培训。此培训特别强调理论与实践的结合，全公司征选出几十个质量课题供学员认领。培训分为四个阶段，每一阶段都有理论和实践两部分，都有相应的考核。每一部分考核均通过者，方可授带。2007年JAC通过“绿带”培训，学员共完成经济效益10万元以上的项目达38个，最高的经济效益达408万元。培训不仅提升了质量管理人员的专业水准，同时也解决了许多公司的质量难题。

 四、 面对未来的思考，在变革中超越

　　随着JAC的发展，JAC开始进入了战略转型的重要时期，对人力资源的开发和人才的呼唤更为迫切，对培训的要求更为精益，“唯进步，不止步”。培训工作要进一步加大改革的步伐，培训工作面临了前所未有的机遇和挑战。
　　“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”。为进一步提升培训的针对性、有效性，JAC实施“培训变革”，不断的自我扬弃，自我超越与纠偏，打造更加开放、无限的学习空间，激发每一层级自主创新培训的激情，使培训的内容更具有针对性、实用性，培训的形式更加灵活多样，培训的效果更加精良。主要从以下几个方面推进：
　　纵向分层次，横向分专业，找准座标，求真务实。根据不同层级的员工岗位能力要求和需求的不同，培训针对岗位的特点，进行分层策划。主要体现在高、中、基层的培训内容在理念、体系、方法三个层面有不同的侧重，同时根据不同领域的专业需求设置不同的培训内容。总之，纵向要分层次，横向要分专业。所有的培训应该根据不同层次、不同岗位的需要，成立项目小组，分别进行研讨策划。
　　员工成长路径的课程培训要贴近岗位，引导创新。要全面改进员工成长路径的课程体系，让员工成长路径的培训更加贴近岗位需要、贴近岗位实际。员工成长路径的课程考核要体现员工胜任岗位的能力，要引导员工创新、引导员工进行工作改善。为此，我们要成立众多的项目小组，投入大量的精力建立岗位应知应会能力大纲，建立科学的考评体系，让成长路径培训成为提升员工职业化能力的抓手。
　　进一步拓展思路，从侧重学习培训到侧重实践创新，让培训方式更加灵活多样。培训无定式，一切与公司的发展战略相结合、与公司生产经营相结合、与员工的成长相结合、让员工的职业化素养提升的训练活动都可作为培训。我们要进一步开拓思路，要把学习实验室活动、工作改善活动、LT活动等都纳入培训体系，不断创新培训方式。通过建立各种学习“场”，让员工的创意相互促动，实现智慧共享，在解决问题的实践中提升员工的能力。