在班组管理中植入先进文化的因子

■  王喜增  王丽丽

        班组是企业出产品、上质量、降成本、保安全、增效益的关键控制点和管理的终端。班组活企业活，班组强企业强。企业要苦练内功，提升素质，应对后危机时代的严峻挑战，在逆境中实现又好又快发展，关键在于提高班组的管理效能。
　　在经受全球金融危机影响和冲击的过程中，一些企业深刻地认识到，传统的层级制管理不但窒息了班组的活力，还带来了企业价值观念、发展目标和整体工作部署的逐级衰减。在这种管理流程中，班组以领受上级任务为主，处在被动管理状态，往往出现疲于应付现象，“能完成任务就行”也就成了班组职工的目标首选，致使图省时、省力、省心的侥幸、马虎、大意、凑合甚至发牢骚的行为时有发生，而很难以市场为导向，主动以零缺陷的精益求精满足客户要求。
　　针对这一问题，中钢集团邢台机械轧辊有限公司将管理重心下移到班组这一企业管理的最小单元，通过移植文化管理因子，不但激活了班组“细胞”，促进了班组管理由被动管理向主动管理、由强制管理向自主管理、由少数人管理向全员管理转变，还通过对软资源的有效管理，促进了企业软、硬资源的优化配置，增强了化解风险、逆势发展的能力，成为轧辊行业竞争实力最强、经营业绩最好的企业。

内化于心增强核心价值观的引领力

　　任何时候，只有弄明白了为什么而出发，人们才能自觉地为目标实现而奋斗。企业文化的核心是精神文化，也称价值观文化，而包括企业使命、愿景、战略、精神、作风、经营哲学等核心价值观，要成为企业组织内共有的价值追求，则必须从顶层的设计落地到基层班组，让班组职工都清楚企业的价值创造与我有什么关系。也只有建立了“发展依靠职工，发展为了职工，发展的成果让职工充分分享”的内化机制，企业的发展战略才能执行到各个“细胞”，成为班组职工的思想导向和行动指南。
　　中钢邢机把价值观文化引进班组自主管理，着重把握了几个环节：一是坚持以促进人的全面发展为根本目的，在班组价值理念的设计上，首先明确了“建设具有国际化视野和全球竞争观念的世界轧辊行业第一强企”的企业愿景目标；其次是明确了班组精神、班组作风以及质量观、成本观、安全观、管理观、岗位观、绩效观等实现途径；最后是突出班组职工个人的岗位价值实现，以“事干得漂亮、人活得精彩”，将班组的价值理念有机串联起来进行完整的逻辑表达，从而加深班组职工对与企业的利益共同体、风险共同体、发展共同体关系的理解和认同。
　　二是尊重职工在班组文化建塑中的主体地位，从出发点和落脚点充分体现班组职工的利益诉求和成长欲望，根据班组的生产特点和客观实际，广泛发动职工对自己班组的价值观进行整合提炼。使“百分之一的不合格品给了客户就是百分之百不合格”的质量观，“节约的是财富，浪费的是血汗”的成本观，“岗位靠竞争，收入凭绩效”的分配观、“一生痛苦缘自一时的疏忽大意”的安全观等由职工自己提炼出来的班组价值观，既简洁明快、通俗易懂、客观准确，又有效增强了班组职工主动践行之的自觉性和责任感。
　　三是注重价值观与班组作业标准、绩效评价、管理制度的相互衔接，使理念与制度相互统一，相互作用，避免说归说，做归做，甚至说了也不做的束之高阁和空洞说教，并在理念与制度的互动演进中，通过班组自主管理看板及班前、班后会等多种形式，不断强调和重复企业及班组的先进理念，以形成心理槽刻，成为班组职工共同追求进步的心灵契约。被评选为全国工人先锋号的中钢邢机首个质量文化标杆班组—铸铁熔炼二班就是通过这种内部生成的办法，培育了班组职工按照“第一强企“标准做事的行为习惯。该班组班长孙立国说：过去车间里也曾悬挂过“心血铸就邢台轧辊，着力打造世界品牌”的标语，可落实到具体的岗位实践却因缺少能操作、可衡量的判断标准，而很难化作自觉的价值追求。现在如果在质量把关上出现了疏忽，就会有职工问这符合不符合“第一次就把事情作对”的质量观？

固化于制增强科学管理的推动力

　　企业文化是现代企业管理的理论与实践。文化的深处是管理，而不能测量和考核的管理就谈不上科学有效的管理，企业价值观也无法通过管理的“他律”，培育出职工行为上的自律。中钢邢机把文化因子嫁接到班组建设中，既发轫于知，更注重于行，通过细化岗位标准，完善量化可考的评价机制，使精神层面的价值观念迅速外化到制度层面的岗位行为规范，从而保证了文化管理的逐级递进和功效发挥。
　　一是在班组现状调查的基础上，对原有的规章制度、操作规程、管理流程进行全面梳理，凡与班组价值观相抵触的分配办法，或只有原则规定不能具体实施的管理制度，或只有定性要求不能定量分析的岗位职责，要么废除、要么补充完善，并重新建立了作业指导书，制定了量化可考，责任到人的岗位标准和工作绩效评价分值。在突出了人文关怀的安全生产管理中，既希望班组职工不要把个人情绪带到工作岗位，又把由各种原因诱发的思想情绪作为重点监控的安全隐患，制作了职工安全情绪看板，对有情绪波动的职工不但要予以及时提醒和关照，还积极协助其解决实际问题，以职工小家的团队力量促进班组建设和谐发展。
　　二是变管理制度为实施细则。班组的现场“三确认”质量管理实施细则，在准则部分不但有确认上道工序转来的原料、工件，确认本道工序的工艺要求，设备运行、安全保证，确认转往下道工序的工件质量的具体要求，还有不接受，不制造，不传递缺陷的质量追溯。在提请注意认真审查工艺图纸，仔细核对技术数据，逐项检查开启设备的操作程序等部分，除细化确认环节外，还明确各工序控制点，“遇到问题怎么办？”的方法和途径。在明确标准、界定责任的同时，又保证了一些班组职工无力解决问题的及时传递和解决，以使生产经营过程的价值创造形成完整高效的管理链接。
　　三是将班组职工的个人行为上升到岗位行为规范。中钢邢机针对班组现场管理的6 个要素，把从日本移植过来的“清扫、清理、整理、整顿、素养”5S管理，改造成为“准时、清理、整顿、标准、安全、素养”6S岗位行为规范，并对每个行为规范都赋予能够量化考核的管理项次。比如“准时”，就有劳动纪律、设备点检、生产准备、铁水熔化、开炉时间等可以加减分的考量标准。从而有效解决了集体作业班组难以分出优劣、评出高下的难题，促进了职工良好行为习惯的养成和精神变物质，物质变精神的能量转化。

外化于行增强班组职工的个人成长力

　　企业管理考核是事，评价的是人。“井无压力不出油，人无压力轻飘飘”。市场竞争“适者生存，优胜劣汰”的不二法则，既给企业带来了压力和动力，也为引入全员岗位竞争机制提供了客观依据和现实条件。中钢邢机把以人为本作为贱行科学发展观的核心，把提高班组的自主管理能力作为促进职工岗位成才、成长的关键，将精神文化夯实的思想基础，制度文化校正的行为导向延展到促进职工与企业的共同成长上来，通过采取优点管理和缺点管理的措施，为班组职工学习力、创新力的持续提升增添动力和活力。
　　一是依据班组职工的工作表现，岗位技能、生产绩效，创新行为及遵章守纪情况，实施“三工动态转换”管理。按照过程与结果的双管理要求，根据各管理项次的考核得分，将包括班组长在内的班组职工按10%，85%，5%比例，分别评选 出优秀，合格，待培职工三个不同的岗位排序，每月一公布，每月一评价，每月一转换，并根据班组职工所在的排序位置，在绩效工资分配上进行相应的对号入座，以使班组职工在“面子”、“票子”的双重压力和动力下，始终保持优者更优，差者争优的竞争状态。
　　二是实施“干什么学什么，缺什么补什么“的优点管理和缺点管理。一方面让评为优秀的职工现身说法，介绍先进经验，传授岗位技能，担任每周一课，每日一题的教员，以促进知识分享，资源共享和班组职工的共同进步。另一方面，为评为待培的职工指明改进的目标和方向，制定学习计划，开展一帮一，多帮一的先进帮后进活动，协助待培职工尽快转化为合格职工、优秀职工，通过不断演变的螺旋式上升促进班组职工整体素质的全面提高。
　　三是为班组职工创造持续改进的机会和平台，设置3%的创新工资用于对班组职工在管理创新，技术创新，工艺创新，方法创新等方面的加分奖励，以激励班组职工的创新潜能，促进创新文化不断浓郁，使先进理念的引领力，科学管理的推动力和职工个人的成长力相互结合，形成闭环运行和PDCA循环，以人的全面发展支持企业持续发展。
    由于班组量化考核的管理涉及班组职工的位次排序和工资收入，从而引起了职工全员的高度重视，使主动参与各项管理的积极性空前高涨，而管理的不断完善，又有效地推进了班组的自主管理和职工的创新实践。2006年以来，中钢邢机一线岗位职工提出并实施的创新课题已达5万多项，平均人均10余项，全员、全面、全过程的持续创新，为中钢邢机的核心竞争能力的再造与全面提升注入了持久的活力。