班组：

企业文化建设着陆点和升华处

■  王丽丽  雷兆兴

　    班组是企业组织的“细胞”，是企业管理的最小单元和终端。企业文化是企业组织内共有的价值取向和行为标准，是现代企业管理的理论与实践。要使先进的文化在企业落地生根，开花结果，关键要形成具有企业个性特点的企业文化培育机制，将文化管理的因子移植到班组，通过对软资源的有效管理，促进企业软、硬资源的优化配置，以使班组“细胞”不断活跃与强壮，全面提升企业的整体素质与核心竞争能力。

先进理念内化于心的肥田沃土

　　栽什么树苗结什么果，撒什么种子开什么花。班组是企业出产品、上质量、降成本、增效益的关键控制点。而要使企业的生产工序处在完全受控的状态，则取决于班组管理的有效性。思想是一切行为的先导，如果班组成员普遍存在“人非圣贤，孰能无过”的落后保守观念，就难免在执行工艺、精心操作上降低标准，放松自我，并对质量缺陷与瑕疵的出现，以“人无完人，金无足赤”为借口搪塞或原谅自己；如果企业能将来自市场的压力和动力直接传导到班组，使班组员工感受到“1%的不合格品给了客户就是100%的不合格”的客户评价，体会到“质量是企业的生命，而生命只有一次”的生存危机，真正确立了追求过程零缺陷、操作零缺陷、产品零缺陷的质量理念，就会产生“没有最好，只有更好”的精益求精质量行为。
　　从我国企业的整体管理水平和发展现状看，不少企业尚没有形成企业文化发展战略和价值考评体系，有的照搬国外的一些做法，使企业文化建设“水土不服”；有的虽然总结提炼了企业文化建设的基本内容和要素，却还停留在“上边热，中间冷，下边凉”的表面状态。要将“贵族文化”变为“大众文化”，使自上而下的诠释灌输与自下而上的有效推进有机结合起来，形成理念与行为相统一的内化机制，必须坚持以人为本，把自主管理的理念和方法引伸到班组。因为在班组这一管理层面上，实行的是零距离管理、无边界沟通。班组长对每个班组成员的兴趣爱好、工作态度、责任意识、岗位技能、专业特长都了如指掌，最懂得“一把钥匙开一把锁”，怎样在解决实际问题的基础上解决思想问题，如何以最适宜方法将企业的价值追求、社会责任和发展使命植根于班组员工的心田。班组员工在生产经营实践活动中，积累了很多宝贵的经验，对工序环节的梳理，找出不受控、不稳定的质量因素，形成改进创新的平台，也最有独到的见解和有针对性的办法。
　　因此，只要对班组长进行了培训，给予了足够的资源支持，他们就能够在理解认同的基础上，集成班组团队的智慧和力量，整合提炼出最适合班组特色的价值理念和工作目标，用共同的愿景引领和激励班组员工的共同进步，使共同的价值追求变成具体的岗位实践和创新行为，而不再是挂在墙上、喊在嘴上的远大目标和空洞口号。

　　
行为标准固化于制的实践基地

　　知屋漏者在宇下。尽管一个办法解决不了所有的问题，但最有效的办法往往来源于最基层的操作层面。班组处在生产管理的第一线，对所在工序出现的质量、安全问题最具有发言权。若想推卸责任，免于受罚，能列举出N个让上一级管理者无可辩驳的客观理由；若想把责任追查到人，防止同类问题的重复出现，并制定出“第一次就把事情做对”的操作标准，也最能抓住关键环节，抓住实际效果。
　　一流的产品是一流的员工素质和一流的装备技术共同作用的结果，有些产品质量问题并非是班组能够完全解决的，但只要注入了文化管理的因子，充分调动了班组员工确保产品质量的责任意识，不仅可以使现有的装备最大限度地发挥效能，还可以推动技术的创新与改进。而强烈的责任意识则又离不开管理的他律：通过建立分工明确、责任到人、量化可考的岗位标准评价体系，使班组员工由“他律”走向“自律”。
　　企业文化将员工作为管理的主体、绩效的主人，引入看板管理，标准管理、现场6S管理等精益化管理的理念和方法，建立起标准化作业的岗位行为规范，并通过员工自我评价，推进班组管理由被动管理向主动管理、由少数人管理向全员管理、由强制管理向自主管理的转变，既可以弥补制度刚性的不足，使班组员工在管好自己的同时，积极参与班组管理，使制度管不到的地方不断减少和消失，而班组员工从被动的生产者到主动参与者的角色转换，形成人人都对管理负责的局面，又可以提高标准执行的科学性和完整性。
　　由于班组分布在整个产品价值链中的不同工序控制点上，除了要严格执行自身的岗位操作标准外，还要严格执行车间乃至工厂针对不同技术要求产品下达的工艺、技术操作标准。这些自上而下的标准是否具有“一次做对”的准确性，既需要班组进行实践检验，又可以通过信息的反馈，找出问题的节点，强化“没有做对”的可预防性和及时整改，用生产流程的一致性、稳定性来保证产品质量的可靠性。因此，坚持管理重心下移，以班组为基点开展企业文化建设，充分发挥员工自主管理的推动力，对夯实管理基础，提升企业的管理素质功莫大焉，更能取得事半功倍的效果。

行动转化为效的动力源泉

　　加强班组文化建设，一靠文化的引领力，二靠管理的推动力，三靠个人的成长力。而要形成班组成员整体竞相进步的氛围与环境，考核评价仅仅为构成管理的必要手段，关键要遵循人类进化、社会发展和市场经济的客观规律，通过建立全员动态岗位竞争机制，实行优点管理和缺点管理，才能使班组员工发扬成绩，克服不足，自发地提高综合素质，并以改善无止境的进取精神，推进产品和服务质量的持续改进。
　　班组文化建设能否有成效，不但要“知”，更在于“行”。对产品工作质量、岗位行为规范进行公开、公正、公平的评价，是让班组员工知道对在哪里，错在何处的过程，也是指明改进方向、具体行动起来的开始。而按照基于事实的具体评价结果，对班组员工进行“优秀、合格、待培”的类别进行排序，发挥精神与物质的正负激励作用，则是鼓励和鞭策持续质量改进行动的压力转换与动力源泉。
　　日趋激烈的市场竞争，让企业感到了生存的压力，也让人们充分享受到了科技进步带来的便利与实惠。最明显的例子，就是走进商场、超市，无论是商品的种类、品种、数量，还是购物的环境、服务的态度，都让我们感受到了竞争产生的活力。而班组的文化管理，则是通过班组与班组、员工与员工之间的公开竞争，使之转化成为班组员工加快自身成长的动力基因。这种时时求进，事事争优的氛围一旦形成，你追我赶、不甘落后的心态与追求，就会改变员工的心智模式，在学习力的培养上变“要我学”到“我要学”，在创新力提高上变“怕担风险”为“敢为人先”，在产品质量持续改进上变“被动跟进”为“主动改善”。心智模式的改善，不但可以提升班组团队建设和系统思考的能力，使“产品就是人品”、“质量就是品质”为中心的职业道德上升为班组成员的责任使命，而且通过班组活、企业活，班组强、企业强的聚变效应，推进企业文化建设的落地生根内生成长。
    中钢集团邢台机械轧辊有限公司在实施企业文化建设中,首先明确了“为全世界现代化轧机提供最新、最优产品和满意服务”的企业使命，“建设具有国际化视野和全球竞争观念的世界轧辊行业第一强企”的发展战略目标等核心价值观，根据基层班组工作特点，总结提炼出班组的质量价值观和班组的愿景目标；进行数据搜集与分析，建立以可追溯到人的量化可考管理制度，完善相关的形式和载体，搭建持续质量改进的激励平台，形成竞相提高学习力、创新力的共同进步机制。在实施过程中加强跟踪考核评价，在其控制的各项指标中确立先进标准，实行标杆管理和全员动态岗位竞争。从而在班组形成一个“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机”的和谐奋进的氛围，使以班组为突破口和着力点的企业文化建设得到了普遍认同和纵深开展。实践证明，班组不但是企业文化的落脚点，也是企业文化的升华处。