推行岗次管理  深化“创争”活动  夯实三基工作
  齐鲁石化公司塑料厂线性低密度聚乙烯车间

    公司党委曾经指出“企业精神文明建设要以企业文化为先导，企业文化建设要以学习型组织创建为主要载体，学习型组织创建要与“三基”工作相结合”，按照这一要求，我们以创建学习型班组和争做知识型职工为重点，以提高职工的学习力、执行力和创新力为目标，以完善岗位激励机制为着力点，狠抓一人多岗和培养系统操作员，实行了岗次动态管理，以此不断深化“创争”活动，努力打造严细管理学习型团队，为车间的管理创新和装置的生产运行提供了有力保障。
那么，在“创争”活动中我们是怎样夯实三基，激发职工的学习力和竞争活力的呢？主要做了以下三个方面的工作：
一、把握“创争”内涵，推行岗次管理，激活职工学习力
    近年来，随着装置二期改造扩建的逐步完成，装置的年生产能力比原来扩大了近1倍。但由于企业多年来没有招工，再加上近年来部分技术骨干大量流失，车间每个班组的人员相对减少。人少了，工作量却增多了，车间管理中的瓶颈问题慢慢凸现出来。如何在人员少的情况下，继续保证装置的生产稳定，成为车间急需解决的问题。切入点在哪里呢？
    “创争”活动中的系统思考理念给了我们很好的启发和引导。首先进行了岗位合并。就是取消原有每个运行班组的三个单元小班长岗位，只设立班长和副班长，其他人员只设主操、副操，实行新的用人管理制度。接下来，在岗位合并的基础上，车间又进一步实施了职工岗次管理，把班组人员分为六个不同的次序，由车间考评小组对班组人员进行工作能力、学习成绩和现实表现三个方面的考核评议，并根据汇总成绩把职工归入不同的次序当中，做到每个次序不出现空档。在此基础上，车间又进一步优化了岗次设置，把班组人员分为室内、室外两个序列，各有四个岗次，岗位工资和奖金系数也由高到底排列。为了实现动态管理，车间每年都要进行一次考核，并根据考核成绩和岗位设置重新排序。这样做的好处就在于，能够给进步快的职工提供一个更快捷的上升通道，真正搭建起一个能者上、庸者下、平者让的赛马机制。
    2006年6月，我们完成了车间的第一次岗次竞争。经过严格考核，对１5名职工进行了岗位调整。有10名职工提高了一个岗次，5名职工降低了一个岗次。一些工作多年的老职工，因为考核不过关，岗位和工资类别都被调整下来。而转岗来的部分新职工，因考核成绩优异，工资和类别都上调一类。这让职工们意识到，车间决非纸上谈兵，而是动真格的了。通过竞争，使职工感觉到了压力，学习劲头日趋高涨。
    以往岗位多，一人负责一个。现在岗位少了，一人需要掌握多个岗位，这样就对职工素质提出了更高的要求，为此，我们又把提高职工技术素质，培养“一专多能”的系统操作员作为“创争”活动的深化措施。
二、推进创争实践，构筑学习平台，激发职工创新力。
    岗次动态管理的实施，有效激发了职工的学习意识和竞争意识，为进一步深化“创争”活动提供了更大的发展空间。为此，我们又在岗次动态管理的基础上积极创新学习载体，通过专题培训、互动学习、班组自我培训、控制室小课堂等形式为职工构筑丰富多彩的学习平台。一是开展专题培训。主要是针对职工平时工作中遇到的难题和一些习惯性的错误操作，进行重大机组的培训，用规范化的程序，杜绝误操作的发生；二是开展班组自我培训，通过现场模拟操作、现场实际操作演示、座谈学习、现场流程提问卡和工作总结五种自我培训方式，提高现场操作人员的操作水平，实现了由过去的“岗位操作”向现在的“系统操作”的转变；三是互动学习，每个月在班组学习中设立互动讨论的专题，从内容的准备、学习过程和效果对班组的学习质量进行数字化评价，将“工作学习化和学习工作化”有机结合起来，既提高了大家的系统思考能力，还促进了班组的互动学习及知识共享；四是设立“控制室小课堂”。我们在主控室内设立了黑板，组织班组人员随时讨论解决当班过程中遇到的难题，让职工对问题有一个更形象、直观的理解，为班组开展“创争”活动提供了一个更为广阔的平台。
    随着“创争”活动的深入，职工渴望用知识提升素质，以真才实学参与竞争的愿望越来越强烈。走进车间你会看到这样一种现象：每个人都随身携带一个班长发给大家的笔记本。大家把这种创新的学习法称之为“工作日记学习法”。一是把常用知识写在记事本上，以便大家在遇到问题时可以方便查看，快速解决；二是记录下当班所发生的生产异常情况以及事后个人对事故的分析等，工作之余可以和班组其他成员共同讨论，最后对问题做一总结。这样可以加深对每次事故的认识，以便更好地掌握解决问题的方法；三是每次当班背记下的联锁或控制点，随时记录随时记忆。这样日积月累、积少成多，“工作日记”成了大家的好帮手，学习成绩也有了明显提高。
    在“创争”活动过程中，我们还组织职工大力开展技术创新。充分运用“精细管理，优化操作”的系统思考方法，实现了管理产生效益的目的。沙良利是运行五班的现场二操，也是车间的一名老职工。在平时的工作中他就勤于思考，多年的工作经验和仔细钻研使他摸索出一套延长造粒机组运行时间的操作方法――提高颗粒水流量。这个方法实施前造粒停车平均两个月三次，实施后减少为三个月甚至四个月才一次。既减少了停车次数又节约了大量的中压蒸汽和高压蒸汽，为车间创造了非常大的经济效益。
三、深化创争内容，提升职工素质，夯实三基工作
    班组是企业管理的基石，基石牢则大厦稳。因此，我们始终把“创争”活动的重点放在班组的严细管理上。“五比五看”小指标竞赛是我们深化“创争”活动的主要内容之一。我们在主控室设立了竞赛栏，将各班的产量、产品质量等以图表的形式张贴出来，10天为一个循环。通过具体的数字和图表，高低优劣一目了然。这种直观透明的竞赛方式，让赢的精彩，输的心服。极大激发了职工的工作热情。
    2007年，公司开展了“严细管理”主题教育活动。围绕这一主题，我们进一步严格各项规章制度的落实，开展了争创“无违纪”班组竞赛活动。竞赛活动以一个月为一个周期，考核每个运行班组人员的遵章守纪情况。如果全月班组没有任何违章违纪，这个班组即为优胜班组。奖励采取递进的方式，第一个月奖励100元，第二个月200元，以此类推，一年为一个活动周期。如果有一个月违纪，下月奖励即从头开始。我们在控制室设立了争创“无违纪”班组竞赛栏，公布各运行班组一个周期内连续获得优胜的时间。竞赛栏上挂红旗的班组即为优胜班组。我们还定期和不定期地检查职工有无旷工、迟到、早退、睡岗、脱岗等违章违纪行为，并与班组和个人绩效考核挂钩。通过奖优罚劣，监督和激励大家做遵章守纪的模范职工。集团公司安全生产十大禁令颁布以后，我们又把学习落实十大禁令作为争创“无违纪”班组竞赛活动的重点考核内容，有力促进了班组各项管理工作的提升。
俗话说，“众人拾柴火焰高”，“创争”活动的深入开展已成为班组凝聚力产生的巨大源泉。我们的职工在“创争”活动中也都有了这样的理念：岗位靠竞争、工作靠能力、收入靠贡献。今后，我们将在“创争”活动方面与兄弟单位取长补短，做进一步的探索，用旺盛的战斗力和高昂的热情全力打造我们的严细管理学习型团队。

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