1915年，贵州茅台酒以其独特的优秀品质冠压群芳，荣获“巴拿马万国博览会”金奖暨世界名酒称号，一举成为中国民族工商业率先走向世界的代表。如今，茅台集团以人为本、大力实施“科技兴企、环境立企、民主治企”战略，实现了酒香、风正、人和、物丰誉满全球的企业效应。

贵州茅台集团公司党委书记、总经理、贵州茅台酒股份有限公司董事长袁仁国坦诚地说：“十五”期间，企业实现了以平均每年超过20%的速度连续五年跨越式发展，不仅是改革、管理创新的结果，也是整个企业文明和谐的结晶。

茅台集团坚持改革、管理的不断创新，以加快发展为重要前提，激发全体员工的发展意识、忧患意识、竞争意识、责任意识，大局意识和服务意识，有力地促进了“三个文明”建设的协调发展，“十五”期间茅台集团拥有全资、控股、参股子公司近30家，员工8000余人，企业总资产上百亿元的大型企业集团——贵州茅台集团，是我国目前惟一集酱香型白酒、浓香型白酒、啤酒、葡萄酒、保健酒为一体的大型酒业集团。多年来，集团公司为实现物质文明、精神文明、政治文明及构建和谐企业的构想，从企业改革和管理入手，不断发展、创新，既调动了广大员工的主观能动性和创造积极性，又使企业充满了生机，焕发了活力。

——分配制度：打破了原有的等级工资制，实行岗位工资、绩效工资、年功工资和资质工资；在销售公司、投资公司实行了单项风险承包责任制；各子公司实行了领导班子年薪制。

——用工制度：在全员劳动合同制体制下，实行了以录用短期临时合同工为主体的用工改革。理顺了公司各类临时工的劳动关系，初步形成了全员合同制、生产协议工制、车间临时工制、宾馆（环保）用工制及补员临时工制五种形式的用工模式，打破了大锅饭，增强了企业抵御风险的能力。

——人事制度：坚持推行并逐步完善了中级管理人员“一年一聘”和“末位淘汰”制；积极推行竞争上岗制度，逐步拓展了公开招聘的用人机制；推行了对中级管理人员的任前公示制和试用期制；加强了对一般管理人员的考核管理力度；取消了企业干部行政级别，打破了“干部”和“工人”的界限。

采取“请进来与走出去”相结合的员工学习成长方式，连续5年保持100%的培训率，近5年来，共招聘大中专毕业生459人。与江南大学、贵州大学合作开办了发酵工程大专班，为公司培养了一批既有实践经验，又有理论知识的专业技术人才。

通过改革，逐步解决不适应市场经济发展的深层次矛盾，进一步调动了各方面积极性，增强了企业的凝聚力。

近5年来，公司在管理观念、管理体系、管理方式等方面不断朝着现代化管理迈进。2003年，公司引进波多里奇质量管理标准，全面导入卓越绩效模式。

——管理观念的创新：推行了5S、6σ管理，建立了绩效、信息、人力资源、物流管理体系，规范和完善了财务、生产、营销等管理环节，进行了业务流程再造；提炼形成了符合企业现状及未来发展的理念系统；引入KPI关键绩效指标考评，建立了相对完善的绩效考核模式，形成了有效的激励机制。

——管理体系的创新：实施了多项ISO系列国际先进标准，建立了ISO220000；食品安全管理（HACCP）体系并通过认证，通过质量、环境、职业健康安全三大管理体系的双重认证。“茅台酒特殊工艺”被中国食品文化遗产委员会和国家文物局正式认定为“中国食品文化遗产”，2005年又首批通过国家权威部门的“非物质文化遗产”认证。建成了公司协同办公系统，为公司各部门及时、高效地进行信息沟通处理提供了良好的平台。

——管理制度的创新：修订完善了三大标准及规章制度、部门职责，推行了厂务公开制度，促进公司民主决策进一步向广度和深度扩展。在原有先进班组、优秀班组的基础上，进一步设立了特级班组，制定了严格的申报条件和审核程序，推进了公司班组管理整体发展水平。实施了企业法律总顾问制度，逐步明确和规范了公司股东会、董事会、监事会的权利和义务，进一步完善了法人治理结构。财务管理推行全面预算制度，加大了成本控制，有效降低了经营成本。

——安全管理：坚持用科学发展观和构建和谐社会要求统揽安全工作。连年实现“四零一低”的安全控制目标。贯彻实施先进的OHSA18000职业健康安全管理体系，为生产经营，稳定发展提供了坚强的安全保障。

集团公司党委书记、总经理袁仁国明确提出：“不进则退，小进也是退。我们高度重视企业机制和管理制度的改革，把管理作为企业发展的永恒主题，才能有效地使员工的创造力得到充分发挥，使企业快速发展。”据统计，“十五”期间，茅台集团销售收入增长2倍多，利税增长2.7倍，利润增长3.8倍。

依靠员工参政议政管理企业，走民主治企的路子。通过职代会等多种形式，让员工在企业改革、建设和发展中真正当家作主，行使自己的民主权利。既是企业兴旺发展的保证，又是精神文明建设的支撑和动力

贵州茅台集团党委副书记、工会主席刘和鸣坦言：“企业在加强职工思想政治工作的同时，充分发扬民主，让职工当家作主，参谋献策，不仅是推动企业民主政治建设、党风廉政建设的有效途径，而且增强了员工的主人翁意识，是构建和谐企业的重要前提和保证”。

——坚持职代会制度，充分发挥民主权利。近年来，贵州茅台集团按照“企业的重大事情让职工知道、重要决策让职工参与”的原则，建立健全了民主管理机构，坚持每年召开一次职代会。

茅台集团于1996年11届五次职代会上签订了《集体合同》，职代会闭会期间认真组织召开职代会代表团团长联席会，讨论了许多涉及职工切身利益的重大事项，职工对很多重大问题(如工资、奖金、住房分配、招工、子女进厂、职工奖惩等)的建议和意见，通过联席会形式得到了充分反映和及时解决。如“亮丽工程”的实施，既美化了环境，又解决了职工上下班照明问题。

茅台集团于1998年一届二次职代会制定的《职代会条例实施细则》，规定职代会中员工代表一般不少于代表总数的60%，从组织机构上保证了员工代表的广泛性，最大程度地发挥了职工参政议政的作用。

茅台集团从2001年二届一次职代会开始，每次职代会召开之前都举办职工代表培训班，使代表们能更好地行使职权。在2005年三届一次职代会上，会议对《2005年各单位经济责任制修改说明》和《公司绩效考评手册修改说明》未予通过，充分体现了职工当家作主的意识日渐浓厚。会后，在公司党委、董事会的高度重视和公司工会的督促下，相关部门按照会议要求，及时采取措施予以调整、充实和修订，进一步维护了员工权益。在2006年的三届二次职代会上，还增加了领导干部的述廉述职报告，这一举措得到了广大职工的赞同和充分肯定。

茅台集团在最近召开的职代会上讨论了平等协商制度，通过了劳动保护和纪律监督检查的办法。

——坚持厂务公开，民主监督充分体现。贵州茅台集团自1998年底实行厂务公开以来，在一些与企业命运和职工切身利益相关的重大问题上实行了“四个延伸”：一是向重大人事延伸，诸如及时公示公司中级管理人员的任用、选拔、罢免、降职的决策和结果；二是向工资分配延伸，公示涉及到职工切身利益的工资、奖金分配制度，增强分配透明度；三是向重大基建项目延伸，包括招投标工作的事前、事中、事后监督；四是向物资供应采购工作延伸，公示采购厂家、品牌、价格、质量等。7年来，主动要求公开的已有30个单位部门，公开有关事项2500多件次，涉及金额20亿元以上。2004—2005年两次荣获贵州省“全省厂务公开先进单位”称号。

——福利保障工作进入良性循环。公司经济效益连续8年取得了高效发展，员工收入逐年增加。“十五”期间，公司为员工办理了失业保险、基本医疗保险、补充养老保险、工伤保险、人身意外保险等6个险项，为员工提留保险金额达1.58亿元。同时，公司党委、行政部门和工会负责人在节日及员工生病住院期间坚持走访慰问，表达企业大家庭的关怀和温暖。1996年以来，公司累计发放各种困难补助金达35万多元，受助者达1100人次。公司修建了体育馆、俱乐部、阅览室、职工美发厅等娱乐活动场所，并组织全体员工进行健康检查。

实施“安居工程”，先后修建了数十栋家属房，解决了近千户员工的住房问题，使员工人均住房面积增加了20多平方米；

实施“清水工程”，改造和新建供水系统，修建了污水处理站，解决了家属区生活用水问题，并于2001年为各班组配备饮水机和定期供应矿泉水，解决了员工特别是生产一线员工上班喝水难的问题；

实施“亮丽工程”，在家属区至厂区之间的公路上安装照明灯，解决了早班和夜班员工行路难的问题；

实施“绿化工程”，在厂区和住宅区种植花草，修建了凉亭和长廊，美化了环境；

实施“爱心工程”，先后为受灾地区和贫困地区捐款，4年来为困难职工和困难员工以及残联捐款、捐物累计折合人民币达180万元；

启动“员工互助合作基金”，于2005年8月启动的“员工互助合作基金”，有效缓解了职工因伤、因病和遭遇天灾人祸时造成的临时性经济困难；

实施“温馨工程”，2002年以来，公司工会斥资40多万元为制酒、制曲、机电、动力等21个基层工会配置了会议音响系统和生产房广播系统、添置了照相机，做到了“班班休息室通电话、栋栋生产房有广播”，并为各班组配置了消毒柜、穿衣镜、象棋、围棋、跳棋等。

贵州茅台集团在酿造绿色茅台、人文茅台、科技茅台的同时，以人为本，立足于人有所用、人尽其用的人才观，坚持感情留人、事业留人、环境留人、待遇留人的原则，形成了有利于企业人才成长的新机制，为“三个文明”建设奠定了坚实的基础。

制酒三车间主任曹大明告诉笔者：“公司充分发扬民主，依靠和相信群众，基层也以党建聚人心，以生产为中心，以质量为核心，以精细管理为手段，打造和谐企业。干群之间经常交换意见，化解矛盾，纠正错误，从而使片面的看法全面化，模糊的思路清晰化，文明和谐到处可见”。

2005年，贵州茅台酒厂集团实现销售收入达50亿元，创利税30亿元，上缴税金超过20亿元。与此同时，该公司好戏连连，茅台酒销售供不应求，企业连获全国文明单位、中国最具影响力财富企业等诸多殊荣，文明和谐相互促进

去年12月以来，贵州茅台集团的决策者们遇到一个共同的“烦恼”：每天接到全国各地经销商大量“走后门”的电话，内容几乎都是茅台酒尤其是15年的陈年茅台酒已严重缺货，请求集团额外多批些酒救急。

无独有偶。今年1月中旬，茅台集团负责人在贵阳代表公司接待客人时，“尴尬”地发现公司驻贵阳办事处竟找不出几瓶15年的茅台酒。

这些“烦恼”与 “尴尬”，折射出茅台酒市场销售全线飘红的局面。据统计，从2000年到2005年，茅台集团销售收入（含税）由16亿元增长到50亿元，增长2倍多；利润总额由3.9亿元增长到18.9亿元，增长4.8倍多；总资产由32亿元增长到105亿元，增长3.2倍多；上交税金由4.7亿元增长到20.5亿元，增长4.3倍多，利税由8.4亿元增长到31.5亿元，增长3.7倍多。

与此同时，“贵州茅台”股票逆市而上，成为沪深两市第一高价股及首批入选上证180指数的样本股，相继荣获投资者“我心中的蓝筹股”、中国最具价值上市公司及中国十佳上市公司、中国上市公司竞争力100强（第5名）等称号。

数据表明，在“十五”期间，茅台人相当于再造了“两个茅台”。

“消费者是一个企业兴衰成败的决定性因素！”茅台集团董事长季克良总结茅台跨越式发展的“秘笈”时说，“消费者高度认可和信赖茅台的原因是茅台永恒不变的质量和服务。实践证明，中国白酒行业任何欺骗消费者的行为最终都是搬起石头砸自己的脚”。

茅台集团党委书记、总经理袁仁国认为，茅台酒经久不衰，靠的就是过硬的质量。从消费者角度来看，质量好是其永恒的追求；从生产者立场来看，要保持产品的长盛不衰，一定要保证产品质量的稳定。为了保护消费者的利益，茅台不惜血本，在全国范围内开展了打假维权活动，有效地净化了市场。

种种迹象表明，茅台集团的产销形势继续看好。集团上下正从战略到战术各个方面夯实基础，不断丰富和创新国酒文化，倡导绿色、自然、健康的消费，倡导健康、文明的生活方式，通过文化营销、感情营销等，强化公司经营理念和企业文化，提高在广大消费者中的知名度、美誉度和忠诚度，为再创新的跨越发展和可持续发展而努力。

贵州茅台集团坚持以人为本，把员工的利益发展好、实现好，维护好，切实关注和化解公司发展中的热点、难点问题，倾听民声、体察民情、了解民意、集中民智，脚踏实地、集中精力、扎扎实实地给员工办实事，解决基层的实际问题，为构建和谐企业夯实了基础。

贵州茅台集团，在文明与和谐中发展，在发展中创建文明与和谐！

(彭 云 李增驰 叶远鸣 罗国庆 杨 初 侯 蓉) 

（ＨＦ）