从盲人摸象到自主管理

石家庄炼化公司

发展中的变革与挑战——建设学习型企业成为突破的必由之路

　　进入21世纪以来，随着外部环境发生的一系列变化，企业原有的运行模式、机制、体制被打破，面对的是一个陌生环境和险象环生的市场。民营、合资企业进军石化领域，产品竞争加剧；原油一路走高且在高位震荡，整个炼油板块亏损。
　　外部环境的骤变必然折射到企业内部，因企业发展前景不明确、竞争上岗的压力等因素，仅2001年，公司参加协议解除劳动合同的员工就达四分之一，职工心态浮躁，生产安全隐患增多。随着企业效益日渐下滑，每年都有一些高学历、高技能、高素质人才流失到沿海和民营企业，企业面临严峻考验。
    面对内忧外患的形势，我们决定选择建设学习型组织，以激活职工的潜能，打造团队执行力，提升竞争力。从2005年下半年开始，公司开始引入关于创建学习型组织的理念，按照理论与实践相结合的原则，边学习、边实践，逐步开展创建学习型组织工作。近5年来，我们经历了从“一点不知道”到“有体会、有感悟”，从“人学什么我学什么”到“和企业需要相结合”，从“浮在表面走形式”到“结合管理、结合绩效”的发展阶段，见证了学习、探索、见成效的行动历程。
     1.“按图索骥”—— 实践探索从培训开始
　　2005年，最让党委书记头疼的是：什么是学习型组织？它有什么标准？它有什么途径？经过多次学习、研讨后，我们决定先从《第五项修炼》的作者彼得·圣吉的定义开始，“一起合作的一群人，他们的合作方式能让他们不断增强个体和团体的能力，并创造与他们内心深处的热望所一致的绩效。”把“合作、增强个体和团体的能力、创造能反映个体和团体热望的绩效”作为建设学习型组织的方向，开始在全公司里按图索骥、对号入座、寻找标杆。
　　2.盲人摸象——来自于生产一线的组织学习原型
　　在深入车间比对和探索中，电工车间的特色培训引起了大家注意。电工车间领导从抓职工技能培训入手，以班组为单位，以工作现场为课堂，以岗位知识和技能为内容，建立了“人人登台讲课、学工作技能”的学习模式，车间规定：讲课内容自定，讲课方式、范围自选，但必须有教案。目的是要推动大家能够掌握技能、激发学习意愿。
　　每个人的选题都是从自己工作中的实际问题入手，从一开始的简单操作行为到上岗前规范着装、从简单的工作原理到自己的拿手绝活，都成了大家的授课内容。随着现场培训的深入，职工授课也成了检验、提高自己工作能力的舞台，由被动讲课，发展到主动讲、争着讲。在彼此互动中，大家往往由一个问题又探讨到另一个问题，与生产实践紧密结合，生产中的难题被一一消灭。
    党委书记亲自带队，到电工车间班组进行观摩，经过提炼，总结出12个字：“团队、现场、实践、反思、共享、文字”。这让我们想起了“盲人摸象”的成语故事。但是，大家在推动学习型组织建设中，却没有盲人那么自信，都对自己摸到的“象”持怀疑态度，虽说有学习型组织定义的内涵，但学习型组织就这么简单？
    在电工车间的带动下，其它车间也行动起来。他们结合自己需要，纷纷打造能力提升特色模式，形成了多个车间、多个模式的格局。
    加氢车间形成“每日一题”的强化素质技能训练模式；聚合车间形成每日一讲、每周一课、每月一考、每轮班一画图、每月一事故演练的“五个一”学习培训体系；新建的氨肟化车间工程技术人员开发了三维立体模拟装置学习培训软件，强化培训效果。
　　“反思、共享、辩论、团队学习”等理念和方法在基层培训中得到广泛应用，培训效果明显增强，员工素质显著提高。炼油电工车间由7年前一年机泵爆轴事故就要发生10起的单位，创造了安全供电5216天的历史最高记录，培养了一支过得硬的维修保运队伍；聚合、加氢等车间在支援16万吨建设抽调班组骨干力量后，人员不增加而生产能继续保持安全稳定，岗位新手多，但是仍能自如地应对好“晃电”等突发事件……
　　小试牛刀，大获全胜。党委书记又提出了新的课题：搞好职工素质、技能学习培训就建设成了学习型组织吗？这和学习型组织提出的“潜能和自动自发”还有距离，如何将这股热潮能够持续下去、形成车间的潜意识呢？

学习型组织理论的真谛——不断提升能力的生命体组织

　　为了寻找学习型组织理论的真谛，2006年、2007年我们加强了和外部研究机构的沟通交流，并加强了中层管理干部的相关学习研讨。在多次研讨中，最终大家发现：学习型组织是那些能持续不断提高一种能力的组织：一种创造他们真正向往的结果的能力。这种不断适应外界变化的能力就是学习型组织的核心能力，也只有生命体组织才能具有这种能力。那么，一个班组、一个车间、一个企业只有打造这种能够不断提升、自主发展的能力，才能生生不息、应对变革，也才能真正实现持续。这正是机械型组织和学习型组织的本质区别。

素质为本，用自主管理打造车间的生命体特征——学习力

    在确认了学习型组织建设实施内涵和本质后，企业明确了培养骨干、播种理念；打造以车间为单位的自主管理的建设体系。期望在浓郁的学习氛围基础上，与各车间、处室的管理结合，打造自动自发、内生的自主管理能力。
　　1.培养骨干、播种理念，打造整体推进的基石
    2007年，大力推进企业学习教练培训计划，形成了以党群部门和车间主任、学习教练为主的骨干队伍；2008年，编印了创建学习型组织工具方法丛书，学习型组织学习题库，并组织基层车间员工开展学习型组织知识竞赛和组织学习力展示大赛，这些活动多侧面、多渠道把学习型组织理论、方法等播撒到员工心中，为创建学习型企业提供了积极的思想保障。
    2.用成人“学习”的内涵打造自主管理的生命体能力
    2008年，我们在全公司范围内推出两项管理活动：职能处室反思活动和基层员工自主管理活动。让员工在岗位上发现“生命的意义”，让员工在工作中实现能力成长。
　　让反思成为应对变化的学习能力。2008年，阶段性工作反思、问题性反思、学习性反思活动在所有职能处室全面开展。通过这项活动使机关管理人员、特别是领导干部学会：“有成绩时看窗外，有问题时照镜子”，没问题、没成绩的时候要学习新知识，重新定位成长目标，让成绩、挫折和他人的经验都变成促使自己进步的台阶，通过反思实现能力成长、实现自我超越。反思活动使机关作风发生显著变化：一是机关把帮助基层事情做好作为职能管理出发点，二是以事后处罚为主的管理手段变成事前帮助策划、事中支持帮助、事后表扬奖励手段为主，三是一些处室能把基层的抱怨和不满当成改进管理体系的动力，改善管理关系，提高管理水平。
　　以任务为中心，构建绩效型的自主管理体系，打造车间生命体组织。“自主管理”是学习型组织的特征。我们通过建立激励机制引导基层员工立足岗位，自主发现问题、解决问题、提升自我素质、改善组织绩效、实现自我价值。2008年22个车间注册了92个自主管理活动小组，这些小组针对岗位具体情况，按照“八个自主”的要求，即自己提出问题；自己了解问题；自己分析现状；自己研究方案；自己制订措施；自己实施措施；自己了解效果、申报成果；自己帮助企业标准化、制度化）。经过近一年的实践，这些小组解决了许多等级管理方式解决不了的问题。至今年初，基层自主小组从最初90多个增加到160多个，公司还在两个车间进行整体自主管理试点，把实现各层次的自主管理形成企业管理目标。
　　通过自主管理，车间成为了一个有生命的组织，更能主动适应变化、解决问题、不断成长。而车间的职工们在自己构建的自主管理体系中，自动自发，心中有愿力，完成任务和目标，更加深刻地感受到生命存在的意义和价值。此时，车间实现了真正意义上的可持续发展。

建设学习型组织，是一条只有起点、没有终点的路

　　企业建设学习型组织5年历程呈现出从实践到理论,再由理论到实践的不断提高；参与单位由少到多、由局部到整体；声势与力度由小到大、由弱变强的发展特征。在这充满挑战的道路上，对于石炼人来说，建设学习型企业已经成为企业高层和中层管理者的共识与追求。这是一条只有起点，没有终点的路，我们将不懈地追求下去。

点评：
　   自党中央提出创建“终身学习的学习型社会”号召以来，很多企业纷纷响应。早期的摸索中，都是从培训开始，石家庄炼化公司也不例外。但可贵的是，并没有始于斯，止于斯。而是学中做、做中学，持续反思，不断改进，经历了培训——学习——活动与管理结合的发展阶段，最终将学习型组织和基层自主管理紧密结合在一起，在基层管理中实现了结合任务目标的主动规划、学习提升、持续反思、高效自治管理的闭环构合。从而推动了企业自动自发、不断提升的效果，这正是学习型组织理论中提出的“能够不断适应变化、具有生命体特征”的本质。有效的学习只是手段，有效的结果才是管理本质。

（周琼）
（责任编辑  金京）