让内训师想干、能干、干得好

章丽莉

　　人力资源是构成企业竞争力的核心要素。开发人力资源成为市场经济中每一个企业的共同行为。开发人力资源的基本途径是培训。培训分为外部培训和内部培训，外部培训包括将员工送出去培训和请外部培训师（简称外训师）来企业给员工培训，内部培训主要是由企业内部培训师（简称内训师）对企业员工进行培训。相对于内部培训，外部培训有利于引进新理念、新知识，但也存在着与企业实际结合不紧密、培训成本高等缺陷。在当前金融危机的影响下，外部培训成本高的缺陷被放大。利用内训师开展内部培训成为企业培训上降本增效的一个理想选择。此外，在越来越多的企业注重知识管理的情况下，知识管理诸环节——知识创造、知识积累、知识传播、知识应用——中的知识传播也主要依靠内训师和内部培训来实施和实现，外训师很难在企业内部知识的传播上发挥作用。
　　内训师在企业内部培训中发挥着关键作用。内训师想不想干，能不能干，干不干得好，直接决定着内部培训的效果。因此，要想取得预期的内部培训效果，首要问题是如何让内训师想干、能干、干得好。这实际上对应着态度、知识技能和环境三个要素。

    三要素相辅相成，缺一不可。态度是核心，决定着内训师是否愿意学习内训知识、提高内训技能、改善内训环境、实施内部培训；知识技能是支撑，没有足够的知识技能，将导致内训师心有余而力不足；环境是基础，没有合适的环境，内训师就难以发挥才能，内部培训效果将大打折扣。
　　笔者结合实际工作体会，在此就如何让内训师（主要是兼职内训师）想干、能干、干得好作一些探讨，以期对企业内训师队伍建设有所启发。

一、如何让内训师想干——态度

　　1.把内训作为职务晋升和绩效考核的重要依据。
　　现代企业讲究团队作战，一个企业、一个部门、一个班组都是一个团队。团队绩效的高低取决于团队的整体素质。团队成员素质参差不齐，为了提高团队整体素质，团队领导必须肩负起内训的重任，包括团队意识的培养、个人技能的提高、合作能力的提升等等。团队领导自然而然地成为内训师，而且是内训师的主要力量。团队领导对企业文化、企业战略、经营目标、生产流程熟识于心，由他们来对员工进行内训能取得更好的效果。因此，企业在设计职务晋升和绩效考核制度时，应把内训作为重要依据，以此来增强内训师开展内训的意愿和动力。一方面，把内训能力强、内训效果好的内训师作为职务晋升的优先考虑对象，另一方面，把开展内训数量的多少、效果的好坏作为团队领导绩效考核的依据之一。有的企业规定内训情况占绩效考核的10%，并实行内训师学分制。学分以课时为基础，乘以培训效果评价系数后确定，评价系数低于75%的当次培训不算学分，内训师必须重新授课。为了达到规定的学分，内训师（团队领导）不仅愿意多授课，而且想方设法提高授课质量，极大地促进了内部培训的开展。
　　2.把内训作为职称评审和技能鉴定的重要内容。
　　中高级职称评审条件和技师、高级技师评定条件中，都对评审对象对下级工作的指导能力提出明确要求。技师、高级技师、工程师、高级工程师等称谓中的“师”，本身就蕴含着“教”的能力和责任。目前，职称评审和技能鉴定大多与待遇、地位、职务相挂钩，对员工有着很强的导向作用。企业可以在职称评审或技能鉴定中适当加大内训的含量和要求，把开展内训的课时数、学员对内训的满意程度作为评审或鉴定的必备条件之一，吸引专业技术人才和高技能人才成长为内训师并强化其开展内训的动力。
　　3.通过选拔和聘任使内训师成为一种荣耀。
　　根据需求层次理论，员工需求从低到高分为生理需求、安全需求、社交需求、受尊重需求和自我实现需求。内训师的认定是满足员工受尊重需求和自我实现需求的有效途径之一，对高素质的员工有很大的吸引力。企业可以设立内训师的称号，并赋予较高的地位，通过竞争性选拔，把具有授课才能的高素质员工聘任为内训师，同时可把企业中高层领导作为特聘内训师，组织内训师给各部门或下属单位的员工授课。内训师的聘任，是企业对员工价值的充分肯定，是员工体现自身价值的绝佳平台，对于员工来讲具有极大的成就感和荣誉感，将激励有潜力的员工向内训师发展。

二、如何让内训师能干——知识技能

　　1.组织内训师培训，提高授课技能。
　　学习内训知识，提高内训技能，最基本的方法莫过于培训。内训知识和技能在企业内部是很难学到的，主要依靠外部培训。目前社会上正在兴起的TTT——培训师培训，是企业内训师培训的理想选择。另外，国家新近推出的企业培训师职业技能鉴定及相关的培训，也是培养并认定内训师水平的有效途径。通过培训，内训师可以熟悉并掌握内训的基本知识、基本技能以及授课技巧，为成长为一名优秀的内训师打好基础。
　　2.给内训师压担子，提供锻炼平台。
　　内训师是一个实践性极强的职业，完全是靠练出来的。一名优秀内训师的成长道路，就是实践实践再实践，练习练习再练习。前述的外部培训，更多地是将内训师领进门，而并非能就此培养出一名优秀的内训师。重视内训师培养的企业，应为接受过基础培训的内训师提供充足的实践锻炼机会和条件，让内训师不断磨练。并不是每个内训师都能取得满意的内训效果，但通过一次次的内训实践，优秀的内训师便会脱颖而出。给内训师压担子，布置内训任务，是提高内训师实战能力的不错选择。

三、如何让内训师干得好——环境

　　培训也是生产力。劳动者、劳动对象和劳动资料是生产力三要素。引申到企业内部培训中，内训师相当于劳动者，学员（企业员工）相当于劳动对象，内训课程、教学设备和场地等相当于劳动资料。后两个要素是内训师发挥作用的环境和土壤，没有良好的劳动对象和/或劳动资料，培训这一生产力就无法发挥出应有的作用，让内训师干得好就是一句空话。
　　1.营造全员学习的良好氛围。
　　巧妇难为无米之炊。内部培训是内训师和学员互动的过程，一方想教，一方想学，方能取得预期的效果。如果企业员工没有培训的愿望，培训是为完成任务而来，人到心未到，则不管内训师多么努力地讲课，都是徒劳。因此，注重内部培训的企业，应建立起培训、技能与岗位聘任、绩效考核、职业发展之间的联动机制，建设学习型组织，营造全员学习的良好氛围。员工越是肯学、愿学、抢着学，内训师授课的热情和动力就会越大，干得也会越好。如某发电公司，实行竞聘上岗以来，员工十分珍惜培训机会，学习工作化、工作学习化已成为常态，内训课程报名踊跃，不同的内训课往往能看到同一个学员的身影，这为内训的成功举行创造了良好的环境。
　　2.开发适合企业需要的课程。
　　开展内部培训，培训课程是必不可少的，而且必须适合企业需要。如果开设的内训课程不切合企业需要，内训师会对课程本身意义产生怀疑，授课热情就会受到影响，同时受训学员也会应付了事，培训效果就难以显现。内训师最大的优势就是熟悉企业生产实践，有着丰富的实践经验，最擅长讲授自己专业领域内的课程。因此，企业应紧密结合生产实际和员工素质情况，开发适合企业需要的内训课程，并为每门课程物色一名或几名内训师，形成课程库资源，为内训师储备充足的“弹药”。如某发电公司，根据节能减排的要求，针对设备状况，开发出技术经济指标管理及节能技术、电除尘节能运行、脱硫设备运行及检修等一系列内训课程，在总结班组建设经验的基础上开发出班组安全基础管理等课程，针对新进员工的特点开发出电力生产过程介绍、安全规程教育、质量管理教育、规章制度教育等课程，既适合企业和员工需要，又对内训师“胃口”。
　　3.提供内训所需的物质条件。
　　要顺利地开展内部培训，离不开教学场地、教学设备等物质条件。有些内训课程对物质条件有专业性、特殊性要求，有些则要求不高，但都是内训师开展内训不可或缺的硬件。要让内训师干得好，培训有成效，首先要有适合于学员听讲的场地和设施，为学员接受知识创造条件；内训课程大多以提高操作技能为目标，因此还要有供模拟操作的设备、器具，有些模拟设备是某个内训课程专用的。如某发电公司，建有专门的教育大楼和教室，配备电脑、投影、音响等设施，供内训师普通授课所用；针对发电机组运行高风险性、不容许出差错的特点，建立了与发电机组对应的仿真机，供运行操作人员模拟操作、技术比武、反事故演习等内训课程所用；把废弃的旧设备作为检修人员了解设备结构、掌握检修技能和技巧的道具。
　　4.加强内训师的考核和激励。
　　内训师的考核、激励机制，也是保证内训师干得好并持续发展的重要环境条件。规章制度有助于员工对自己行为的预期。企业应建立内训师优胜劣汰、奖优罚劣的机制并制度化，使内训师朝着企业预期的方向发展。比如，对内训师实行聘期制管理，规定聘期内需要完成的内训次数和/或课时数，以及学员的满意程度。在按课程发放有吸引力的讲课费基础上，对达到标准的内训师，可以比照技师、高级技师发放内训师津贴，考核优秀的予以表彰、奖励、晋级，并开放职务晋升、职称评审、职业发展绿色通道。对达不到标准的内训师，可给予改正机会，仍难达到标准的，予以解聘，取消内训师待遇。通过考核和激励机制，在企业内建立起一支拉得出、打得响的内训师队伍，为企业提高人力资源素质、实现可持续发展提供不竭动力。