“创争”活动与企业文化建设

黄河涛

      “创争”活动是在创建学习型组织基础上开展的。它是企业文化建设发展的新阶段。
　　西方管理理论从泰勒制，经过行为管理理论，一直到威廉大内提出的适应企业文化环境的Z型组织，都是在寻求建立一个适应经济环境变化的企业组织形态。企业文化理论的出现，并没有终结管理理论的发展，20世纪80年代以来，企业面临着前所未有的激烈竞争环境，要求其组织模式更加富有应变能力、自我调节能力和创新能力，学习型组织理论正是在这种情况下应运而生的。

■  一、创建学习型组织是推动企业文化建设的引擎和动力  ■

　　2008年1月20日，彼得·圣吉先生出席了在山东莱钢举行的“全国创建学习型社会论坛2008年会”，当彼得先生就《组织学习理论和实践的演化》专题演讲完后，作者向他请教：“是否可以这样理解，在学习型组织与企业文化关系上，学习型组织为企业文化建设开创了创新的动力？” 彼得先生回答说：“是的，但有个前提，就是领导层的心态必须是开放的，必须要相信，必须改变原有的企业文化。这样，才能打开创新的大门，为企业文化提供引擎和动力。”
　　创建学习型组织是怎样促进企业文化建设的呢？
　　（一）创建学习型组织赋予企业文化建设创新的动力
　　人们常说，企业文化是日本、美国经济竞争的产物。上个世纪60、70年代，美国借鉴日本企业管理的成功经验，把人从劳动力提到“资源”的高度。但是，作为企业文化发祥地的日本，为什么进入20世纪90年代后，企业似乎失去了过去的活力，经济也进入了休眠状态。相比之下，美国企业跟随美国经济一起，从80年代末一直到90年代，进入了快速发展时期。英国《经济学家》周刊说：“过去10年中，日本公司在软件、因特网、生物技术和其他快速发展的行业中并没有获得很高的地位。日本没有能与微软、Google或eBay等公司相提并论的企业。①”为什么是这样呢？人们常常百思不得其解。
　　近几年，越来越多经济学家、管理学家，发现日本企业管理停止不前的重要原因是缺乏创新的动力。美国耶鲁大学校长理查德·莱文说：“到20世纪70年代，日本吸收了剩余劳动力，开始了新一轮经济高速增长，并将注意力转向注重制造业的质量及效率。然而它的优势没有维持到20世纪90年代的信息技术革命之后。先进的软件和通信技术使美国在生产率上拥有绝对优势，日本没有跟上创新步伐，于是陷于了长达15年的经济萧条②”。英国《经济学家》周刊也认为：“日本的失败更多同它的管理和组织方式有关。日本的管理模式在上个世纪80年代受到了太多的称赞，当时西方的作家和商人蜂拥到日本，而丰田等企业开创的‘精益生产’方式改变了世界。然而，日本人管理公司的方式从那以后慢慢过时了。尽管日本的经理阶层也逐渐变得更加年轻和灵活——这部分是模仿美国模式的缘故，但是商业改革的缓慢步伐似乎无法同前沿工业中快节奏的变革相比③”。
　　是什么使日本企业的“管理和组织方式”失去了“年轻和灵活”，“没有跟上创新步伐”呢？从90年代初期美国学者彼得·圣吉出版的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中，可以找到问题的答案：显然，企业文化并没有终结管理理论的发展，20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化。日本企业的管理和组织方式滞留在80年代的企业文化阶段，而美国的管理和组织方式则是通过创建学习型组织，不断为组织企业文化输入创新的活力。正如彼得·圣吉所说，什么是学习型组织？如果用两个字回答，就是“创造”，如果用四个字回答就是“持续创造”。正是学习型组织的创建，使美国企业文化建设保持了持续的创新动力。
　　（二）创建学习型组织增强企业文化对内外环境变化的应变能力
　　在瞬息万变的市场环境中，创建学习型组织，使企业能根据市场的供需关系，迅速决策、迅速调整内部结构、迅速组织生产、销售，培育出一种快速反应的文化机制，增强企业文化的创新性和竞争性。
　　美国《幸福》杂志认为，学习型组织将是未来最具有竞争力的组织。1975年，美国微软公司创办之初，产品仅有一种，人员仅有3名，收入仅16000美元。20年后的微软公司一跃成为风靡全世界的巨型高科技公司，已拥有产品200多种，雇员17800多人。至今，微软公司的股票市值比美国底特律三大汽车公司的总和还多。微软公司为什么能以令人吃惊的速度成长，为什么如此成功?
　　美国麻省理工学院的管理学教授M·科索马罗和南加州大学计算机学的研究者R·塞尔比两人合作调查研究写了一本《微软的机密》，披露了微软公司成功的“七大秘诀”，其中一条秘诀就是“创建学习型组织”。两位学者把微软创建学习型组织的经验归纳为“3+4”模型。3是相对个人学习而言的“组织学习的“三理念”；4是组织学习的“四大系统”。正是通过建立“3+4”的组织学习模型，使微软面对瞬息万变的市场，表现出极强的应变能力。形成了企业对内外环境变化的快速反应机制。
　　（三）创建学习型组织突显企业文化建设的个性特征
　　企业文化个性特征，不仅是不同行业企业的标志，也是区别同一行业内企业的独特“印迹”。企业文化虽然可以学习和借鉴，但却无法简单的仿效和克隆。如同海信集团的老总所说，“任何经验一旦总结出来，就像蜕下来的蝉壳不再有用”。因为任何经验都有其产生的特殊环境、特定时间，一旦总结出来，就成了一般性的抽象的东西，成了“标准件”、“大众货”。只有结合自己的特点，才能变成有用的经验。
　　企业文化个性是企业核心竞争力的优势所在。独特的企业个性，造就了“唯一”的企业竞争优势。创建学习型组织，能越发突显企业文化建设的个性特征。
　　这是因为：“学习工作化，工作学习化”的理念，很自然就能把企业的学习重心，引向企业所在行业最难解决的重大问题上。如莱钢公司的学习型组织创建活动，总是把学习的重心引向行业内的重大疑难问题：从“事故模拟学习实验室”的建立到完全消灭冶金行业最常见的事故；从打破创新的神秘感到大量班组创新成果的出现；创建学习型组织打造了莱钢在同行业内的竞争优势。
　　其次，通过改善心智模式的团队学习，很容易把企业关注的重点引向国内外市场迫切需要解决的重大疑难问题上。如节能减排、生态环境保护是现今国际上最关注的问题。莱钢坚持以工业生态学理论为指导，以资源的高效利用和循环利用为核心，大力发展循环经济。吨钢新水消耗由95年的31.1吨降到05年的3.5吨；达到国际先进水平。彼得·圣吉先生也在2008年初，把学习型组织节能减排效果的国际实验室放在了莱钢。

■  二、“创争”活动是促进企业文化落地的好形式 ■ 

　　“创争”活动是社会性的学习活动，对企业而言，则是企业文化建设的深入，是推动企业文化落地的好形式。它主要表现在：
　　（一）“创争”活动推动“全员参与”企业文化建设
　　能否动员全体员工的参与，是企业文化成功建设的前提。“创争”活动所以能调动全体员工参与的积极性，研究“创争”活动开展的先进企业，至少提供了三点成功的启示：一是“创争”活动把学习与生产经营结合起来，能解决市场拓展中的疑难问题，能增强企业的竞争力。二是通过创建学习型班组，使企业文化建设落实到企业的最基层。三是在创建学习型班组的活动中，帮助员工设计好职业生涯，使员工有了实实在在的追求目标。
　　只有全体员工的参与，企业文化建设才不会停留在“老板”文化的阶段。
　　（二）“创争”活动促进企业文化理念体系的确立
　　所谓企业文化落地，应该有两层含义：一层是落在哪里？当然是落在企业，落在班组，落在员工。“创争”活动推动“全员参与”企业文化建设回答了这个问题。第二层含义是指要把企业精神、价值观这些抽象的理念转变为企业核心竞争力和企业效益。“创争”活动就是要通过强化企业理念来促进这种转变。
　　企业文化是企业在解决企业生存和发展过程中形成的。其核心内容包括三个方面：企业使命、共同愿景和企业价值观。这也构成了企业理念体系。“创争”活动通过“五项修炼”，必然要把共同愿景和企业价值观这些抽象的观念转变为员工的意识和价值取向。因为没有全体员工认同的群体意识，就没有真正意义上的企业精神；而企业价值观如果不能成为全体员工行为准则的价值取向，就还是停留在企业表面的一句空洞口号。考察所有开展“创争”活动的企业都会发现，企业的理念体系比以往任何时候都更明确，有的简直就成了员工们的“口头禅”。
　　（三）“创争”活动畅通企业文化传播渠道
　　所谓企业文化传播渠道，是指企业礼仪和文化网络等传播途径。没有畅通的企业文化传播渠道，企业文化传播就会“梗塞”，企业文化也只能永远停留在“老板”文化阶段。企业开展“创争”活动的各种方法和途径，各种设计丰富多彩的活动载体，形式多样的职工文化平台等等，这些寓学习于娱乐中、寓工作于学习中的多种多样形式，同时都是企业文化传播的渠道。莱钢学习型组织创建的“学习体系”、“管理体系”和“创新体系”，既是“创争”活动的有效方法，也是莱钢企业文化传播的有效渠道。

■  三、把“创争”活动与企业文化建设相结合 ■ 

　　“创争”活动把创建学习型组织转变为企业全体员工的学习活动。“创争”活动的开展，推动了企业文化建设地不断更新，不断提升。如何才能把“创争”活动与企业文化建设很好地结合起来呢，至少可以有以下五个方面：
　　（一）把实现自我超越与企业文化变革相结合
　　学习型组织的五项修炼中，第一项就是“自我超越”。“自我超越”，是企业家和企业组织的自我超越。没有“自我超越”就没有企业文化的变革。因为任何一个组织的变革，都要受到组织领导者所创建的“前文化”的制约和限制。一般来说，成熟的企业领导造就成熟的企业文化，而成熟的企业文化最容易成为企业发展的“文化缰绳”。企业家能否冲破这种束缚，突破“天花板”的局限，是现实企业变革的首要条件。
       （二）把改善心智模式与进行企业文化调查分析相结合
　　简单地说，心智模式也指人们的“思维定势”。它有三大特点：一是根深蒂固，深植于每个人的心中；二是人无完人，每个人的心智模式都有缺陷，但自己往往毫无觉察，大多数人自我感觉良好；三是时间性。在某一情况下起到正确作用的心智模式，在另一情况下可能会起到负面作用。
　　而企业文化建设调查分析阶段的首要任务，是对企业文化现状的诊断和评估。客观的诊断和全面评估并非易事，因为处于某种文化影响下的组织成员，总是以某种特定的思维方式与观察方式思考问题，先入为主的影响组织成员客观的诊断和公正的评价。因而，改善心智模式，对企业文化的调查分析的准确性和客观性具有决定的作用。
      （三）把确立共同愿景与培育、修正企业价值理念相结合
　　共同愿景是一个组织共同愿望的景象，是人们心中一股令人深受感召的力量。共同愿望只有建立在个人愿景之上，才可能感召一个群体，成为真正的共同愿望。彼得·圣吉认为，如果没有共同愿望，就不会有学习型组织。
　　企业共同愿望的修正，也必然要求企业价值理念作相应的修正。如2006年初，海尔集团举行了一个企业价值理念的修正升级仪式———把一直沿用的“敬业报国，追求卓越”转变为“创造资源，美誉全球”，反映了海尔从一个区域品牌到争创国际品牌的企业愿景的修正。
    （四）把建立团体学习与企业文化传播相结合
　　建立团体学习，是企业文化传播的最好方式。团体学习只有建立在“共同愿景”和“自我超越”两项修炼上，才可能发挥整体运作的功能。
　　微软和莱钢都是团体学习的成功典范。微软的团体学习建立在“四大系统”的平台上；莱钢则通过构建反思系统、反馈系统、共享系统三大团队学习平台，拓展了团体学习的途径和领域。莱钢在建立团体学习习惯和培养团体学习特点的过程，也是企业文化传播的过程。
    （五）把学会系统思考与总体规划企业文化战略相结合
　　进行企业文化建设规划，必须从系统思考出发。只有正确的思考方法，才能有正确地总体设计规划和企业文化战略的制定。用系统思考求解实际问题，通常有三个方法：即看长期处理近期，看全局掌握局部，看动态把握静态。对企业文化建设而言，运用系统思考才能正确地总体规划企业文化建设。